关注焦点:

　　★拥有突出的行业资源优势,主要电厂均属"坑口"资源电厂,因而具有运距短、成本低的价格优势；

　　★电力产品全部供给华北电力主干网------山西电网,处于国家"西电东送"发展规划主 干线；

　　★曾被中共山西省委、山西省人民政府授予优秀企业称号,并在全省试点企业绩效评比中名列第二,自1992年成 立十年来,净资产收益率平均为12.48%；

　　★通过收购阳光发电90%的权益,总装机容量将从20万千瓦越升为140万千瓦,并成为山西省"地电"系统最 大的发电企业；

　　★主营业务属基础能源工业,是国家重点支持的行业。

　　1精于运作在优势能源中成功转型

　　前不久,2002年7月刊的《新财富》杂志推出了今年的绩效评比结果,毫无疑问,结果一经公布,立刻引起业内 人士的普遍关注,人们注意到,在中国100家最有成长性上市公司的排名中,一些过去榜上有名的企业不见了踪影,而一些 曾不怎么起眼的企业却跃然居上,通宝能源便是其中之一,她的排名是第43位。据了解,这一评价结果是按照公司基本成长 率及行业比较适度指标等国际标准遴选出的最有成长性上市公司。因此,有业内人士分析,与同行业上市公司相比,通宝能源 具有更高的成长前景,其基本面的合理市场定位应为11.56元,相对于可比公司而言具有相当的投资价值。

　　而仅仅三四年前,通宝能源还是一个以经营煤炭为主业的上市公司,虽然创建之初具有资源优势和地域优势,但随着 市场供需关系的变化,煤炭行业相对走入低谷,通宝能源也不可避免地面临市场疲软和经营风险,甚至有可能导致企业的自身 不保。为有效化解经营风险,使企业从根本上走出困境,通宝能源决策层果断实施了资源整合与主业转型,经过1998年、 1999年两次重大的战略性重组以及配股方案的全面实施,很快实现了以"煤"为主向以"电"为主的产业结构调整,不仅 完成了一个跨行业的成功转型,而且优化了资产质量,使公司整体赢利能力得以提升,在拥有柳林10万千瓦机组与河坡2台 5万千瓦机组的同时,也同时拥有了电力行业突出的诸多优势。经过短短几年的快速发展,通宝能源不仅使企业取得了骄人的 经营业绩,各项经济指标也均高于同行业平均水平。

　　通宝能源的抉择是有战略眼光的。当国家对电力行业进行重大重组并力图实施重大改革时,通宝能源利用在山西的特 殊地理优势与资源优势将自身融入到国家政策扶持的电力行业中。据权威部门信息透露,我国火电发电重点将在山西、陕西、 内蒙和西南等能源基地建设矿区和坑口电厂,向东部及沿海缺能地区送电。因此要不断优化火电发电的机组结构、技术结构和 地区结构,实现火电技术的产业升级和更新换代。通宝能源所拥有的柳林与河坡两厂均属近乎无运距的火电坑口电厂,同时均 拥有着优质煤炭资源,无论是在华北电网的常规供电还是在"西电东送"的国家级大工程中,通宝能源都获得了参与竞争的资 格与机会,因而有业内人士形容说,通宝能源的成功转型不仅仅是改变了经营格局,解决了企业生死存亡的方向性问题,更为 主要的是由此跨入了国家最为重视的电力能源的主干道,为更有效地发挥能源型上市公司的作用提供了新的运作平台,并为更 具战略意义的资本运作打开了大门和通道。

　　2步步为营在资源整合中跨越升级

　　电力行业是关系到国计民生的重要基础产业,我国政府在《国民经济和社会发展"九五"计划和2010年远景目标 纲要》中明确指出,在相当长的时间内,将优先发展基础能源工业。电力行业作为其中之一,仍将是政府重点支持的对象,并 享受多种优惠政策。从这个意义上说,电力行业蕴含着巨大的发展空间,并随市场的成熟逐渐步入高速增长阶段。但正如业内 人士所知,发电企业的竞争在于上网电价的竞争,上网电价则取决于每个企业的成本优势,而成本又在很大程度上依赖于企业 的规模效应。通宝能源作为电力行业火力发电的上市公司,已经具备了"裂变"与"聚合"的资本运作功能,对于装机容量只 有20万千瓦的现状来说,自然不能满足长远发展规划,因而,一个更具战略意义的资本运作使得通宝能源踏上了在本省行业 内举足轻重的战略要地。

　　通常企业扩大规模有两种形式,一种是靠自身积累,另一种是靠资本运营。如果用前一种方式建设本次增发收购项目 同样规模的发电厂,不仅需要银行巨额贷款的支持,而且基建期无收益,同时由于现行管理体制的制约,即使投产后初期也是 处于亏损状态的。除此之外,从开工调研、立项审批到建成投产,没有近10年是下不来的。相比之下,利用募集资金直接收 购已进入商业运营的火电厂则是一个事半功倍的有效捷径,不仅可以在很短的时间内实现扩张战略,而且可以使公司利润实现 大幅度增长,并可有效地提高核心竞争力与可持续发展能力。

　　阳光发电是装机容量120万千瓦的新建大型发电企业,是国家级"八五"重点建设工程项目,建设规模为4台30 万千瓦凝气式燃煤发电机组,是山西电网的主力电厂,占全省上网电量的10%,而且成本低、负担小、在区域电网中具有较 强的竞争力。可见,通过资本运作使阳光发电并入通宝能源,不仅可以扩充通宝能源的竞争实力,而且也使阳光发电拥有了更 为雄厚的资金支持与更加规范的管理模式,这种强强联合对于双方在行业内的继续发展都是一个多赢的局面。

　　对于经过重大重组并使公司得以脱胎换骨的通宝能源来说,本次资本运作更是重大而成功的一个标志,通过本次增发 募集资金收购山西阳光发电有限责任公司90%的股权,使得通宝能源直接控制的装机容量由20万千瓦一下扩张到140万 千瓦,在山西省的市场占有率也由1.57%提升到10%左右,在自身基础上整整增长了6倍；与此同时,公司股本的扩张 尚不足原先的二分之一,也就是说通宝能源用不到的一半原有股本启动了主业扩张6倍规模的引擎。业内人士分析说,这一重 大举措进一步增强了企业的核心竞争力,在市场规模迅速扩容的发展契机中实现了持续的高速成长,同时可充分利用阳光发电 的地理位置、技术装备、资源、人才与管理等多项独特的竞争优势,迅速扩大通宝能源的经营规模,实现规模效益,进而取得 上网定价的价格优势,为今后的"竞价上网"奠定了良好基础。

　　3强化管理在电改变革中勇当前卫

　　根据中央精神,我国电力改革的总体目标是:打破垄断,引入竞争,提高效率,降低成本,健全电价机制,优化资源 配置,促进电力发展,推进全国联网,构建政府监管下的政企分开、公平竞争、开放有序、健康发展的电力市场体系。

　　为跟上与适应行业改革的步骤,通宝能源在自身建设中始终把人才战略放在首位,早在实行股份制之初公司就实行了 全员聘用制,并且能上能下,形成了一支强有力的班子与团队,在当时电力系统的国有企业中成为先例。随着电力改革的深入 与细化,通宝能源本着以人为本的思想,除在用人方面引入竞争机制外,开始有计划地探索对经营者、骨干员工实施年薪、期 权等符合公司特点的分配制度改革,积极创造条件改善员工待遇,为员工提供多种发展与培训机会,并有计划地实施岗位技能 培训,提高各级、各类人员的业务水平、综合素质与解决实际问题的能力,为公司快速发展积蓄了各类技术与管理人才。

　　由于管理到位,通宝能源所辖的柳林电厂与河坡电厂都经历了一个深刻变化,实现了安全管理无死角、设备管理无死 角、文明卫生无死角、人员管理无死角、责任到位无死角,从整体上达到了事事有人管、事事有标准、人人有事管、人人有责 任的管理境界。柳林电厂由于出色的管理和效益,成为省一流发电企业,被称为吕梁地区一颗耀眼的"明珠"。在河坡电厂有 一个长长的展廊,向人们展示了今昔巨大变化的对比图片,昔日普普通通的厂区变成今天干净整齐、绿化有序的厂貌；昔日尘 土飞扬的煤厂变成今天规划合理、环境清洁的园区；昔日蒙尘的设备场地变成今天锃明瓦亮、一尘不染的现代车间……走进今 天的厂区与车间,果真看不到一处死角、看不到一处未经规划的布局,而这一切仅仅经历了两年多时间！这就是人的重要,这 就是人所创造的奇迹,这就是由人带来的不见不信的"魔力"！而人所创造的奇迹、人所具有的"魔力"无一不是来源于得力 与到位的管理,所谓管理出效益正是如此。

　　通宝能源以20万千瓦的装容量收购了阳光发电120万千瓦装机容量90%的权益,不能不说是资本运作的一个成 功案例。而阳光发电的优秀之处却不仅仅在于她自身的能量与规模,按业内人的说法,阳光发电正如她的名字一样有着令人敬 仰的"阳光效应",那么,这一"阳光效应"是什么呢?请关注通宝能源的投资者细读通宝能源企业推介(下篇),题目是在 崛起中放大"阳光效应"。

　　(企业形象)