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斯隆的制胜利器在于:首先,他的前瞻理念,认识到大公司的管理必须是集中协调下的分散经营。其次,他的立足于
人性的管理哲学。斯隆长于沟通,把自己的想法、策略、运作方向不断向各层经理灌输宣传,力求赢得共识。他激励员工的本
事很大,也常能身体力行,率先垂范。比如,通用汽车的退休金和工保等制度和基金的建立均领先于行业和全国,经理人员红
利分享制度也能切实地得到贯彻。这样自下而上,他都能争取到精诚协同、尽心尽力的合作。与此对照,当年的老福特不断地
对员工发出抱怨"我雇佣的不就是你的一双手吗?"意即工
人们不必有自己的头脑和感情,只需听命出力就行了。
最重要的,在于他对公司而非为个人有一颗"燃烧的雄心"(aburning*ambition)。斯隆属于老
派的CEO,他的整个职业生涯都奉献给了通用汽车(以及之前的滚珠轴承公司),对于公司怀有深厚的感情。也因其如此,
斯隆才能在制定和实施政策时不考虑自己的一时得失。对汽车的经营斯隆可谓了如指掌,能在处理危机时气定神闲、指挥裕如
。对于今天那些跳槽频繁,对企业运作不求甚解,为谋取个人的薪酬和期权升值而不惜牺牲企业和员工长程利益的"新派"C
EO们来说,斯隆无疑树立了参照的楷模。
斯隆知人善任,因此手下常能集结一批充满活力、积极进取的精英。他主张人事决策特别值得花费时间和精力,认为
舍不得用几个小时来讨论一个职位的任用问题而选错了人的话,就可能不得不花几个月去收拾残局。在通用汽车的高层工作会
议上,大半的时间都是用在人事决策上。
斯隆一生中少数几次迅速的人事决定也体现出他在识才、选才方面深刻的洞察力。通用汽车下属企业卡迪拉克公司的
主管德雷斯塔特才华出众,曾令卡迪拉克成为通用汽车利润的最主要来源。但起初他不过是卡迪拉克公司销售部的一名中层经
理。三十年代,经济面临大萧条的冲击,卡迪拉克汽车亏损累累,企业高层正开会讨论是否要放弃这个部门,这时德雷斯塔特
突然推门闯入要求给他十分钟时间,让他提出一个用一年半时间使该部门扭亏为盈的方案。与会者大多大惊失色,以为德雷斯
塔特因此职位不保。斯隆却对他所表现出来的责任感、主动性、勇气和想像力大为赞赏,当即决定破格提拨其为卡迪拉克公司
的主管。果然,在德氏主持下,不出一年就令卡迪拉克起死回生。
斯隆又非常善于倾听他人的意见,每次开会他总是把主导权交给主管会议的专家,只把最终的决定权留给自己。在继
承人选的确定方面,斯隆又把决定权完全交给了高级主管委员会。在斯隆看来,如果由现任者指定继续人,得到的将只是一个
二等的复制品。为使自己的想法不致影响主管委员会的决策,直至继承者被选中后斯隆才肯透露他心目中的人选------
与委员会选中的并非同一人选。
斯隆尊重企业的每一位员工,但同时他又注意与同事保持一定距离。通用汽车的高级主管风格迥异,各具特色,为充
分调动每一个人的积极性,不至于以个人的好恶而影响对企业经营的决策,斯隆故意把自己孤立起来而不与任何主管建立个人
关系,尽管斯隆本人是一个交友广泛的人。
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