主持人：这种价值的评论、CEO所做出的判断和他们的团队，实际上在抽象的战略框架下，向市场和消费者来做的。你有哪些反应呢？

　　JOhannes C.Aurik (vice一President and managing director，A.T.Kearney and Coauthor of Rebuilding the Corporate The Netherlands)：从历史的角度看待这些问题，在战争之前，福特公司不做自己的轮胎，即使它有自己的橡胶园。我给大家讲一个故事，那 是很久以前的事情。我们现在谈到网络式的合作，它的辩论已经形成一个原形，我们还看到它不断浮动的情况，动荡的情况，在过去的十年当中，出现了很大的公司兼并和合并的情况。这两者之间是并不矛盾的，有一些发言人谈到公司规模和焦点的问题，规模问题并没有消失，我们谈到IT和资产投资的这些规模在竞争优势方面发挥重要的作用，关键词就是这一点，第二个主题我们也提到，有一些小组提到，就是IT的问题，它密切的和焦点联系在一起的，有一个非常著名的英国经济学家在1937年写过一本书，叫做《公司的性质》，在这个书中他谈到公司的规模是由资产成本所决定的，这种情况下，要把公司的一些东西在公司当中发挥出来，我们可以看到在过去的五年和七年当中，他又发表演讲，他的声音被人民听到，信息的革命，我们都谈论这么多信息革命，实际上正在发生，在这方面有很多的辩论，但是基本上的问题已经出现了，我们怎么样外购HR和智力上的成本，如果以正确方法做的话，就会发挥非常重要的作用，我们正在讨论这样的辩论，在2002年，把历史学家的话再一次重温。

　　在这些主题当中，我想提的是，在你的引言当中谈到核心能力的问题，利于这种核心能力，你们要把焦点放在关键单位和关键程序上，这种程序是正确的；很难实行你的战略，很难使它非常成功地运作，所以你们要界定什么是核心，上一个小组说要把它变得更加模糊，它能够销售出去，在于公司里边必须理解这个词汇，详细理解什么是核心，在周围建立战略的困难是什么，这本关于公司基因组的重建的书是我写的，你怎样解决这个问题，我想怎样把公司象建筑模块一样把它分解，你给自己提出这样的问题，它的这些能力，我有什么样的能力，我在公司内我有哪些能力，你可以是资产，也可以是活动，也可以是HR，也可以是人力资源的部分，你来看一下不同的建筑模块，你就可以把它放到一个框架里边，一个决策的框架里边，一方面你必须看一下它的能力的性质，必须看一下它的绩效怎样。举一个例子，有三种不同的能力，而且是必要的能力，的确需要做这些工作。象财务也是一个人力资源方面是重要的方面和程序为导向的；另一方面它是有益的，它是非常重要的，但是它仍然不是核心。就是要找到，像消费者产品的公司，通过生产，实现购买功能，第三是非常重要的，我认为大多数非常谨慎的生产者，他们发现品牌是非常重要的，也是他们重要的核心能力。如果把公司的能力分等级化的话，你就可以产生三种不同的战略。如果你在某种能力方面不好的话，你的确没办法了。但是这并不是非常重要的，有的时候没有考虑到他的外包，考虑供应市场，如果进不到那儿，就必须进行沟通，这是最根本的战略，使你进入到这个领域。但是如果进入到一种核心领域，但是不是核心的，你可以再进行内购，你可以给内购部分赋予更多的价值。第三个战略，如果要对一件事情做得非常好，非常关键的是你要是不在这个业务当中的话，你无法在这方面发挥作用，所以在这种情况下不要搞外购，完全考虑到全保持在内部，保持在你自己的手中，或者保持在你的相关部门的手中，这是你看到现在一些公司，都在执行和实施的战略，它的影响是非常巨大的。我们认为我们刚刚开始这样一种办法，一种重购公司的工作。它在过去的二十年当中，在信息产业和物流产业当中都非常地明显的出现了，我认为还会进一步地深化。我们认为未来的公司将会非常有焦点，而且它的能力会变得非常地狭窄，当把产品卖出去的时候，并不是说公司的脚印会缩小，而是会变得更大，而且你将有非常好的一种购买的力量。

　　第二点，CEO的中心，他必须要参与这个工作，而且作为公司的中心，现在他并没有能够考虑到他能做什么，他不能做什么，相对比较容易进行外流。相对来说它比较容易所以它可以建立这样一个过程。

　　主持人：谢谢。我想在很多方面你都很好总结，在于这里讨论的主题，我们这里有好几个人举手。

　　提问：在任何好公司里，核心能力都是关于流程、模式。所以这同公司价值观有关，并不是对外购那么关键，你如何对付你的供应商？你是怎样影响供应商，还是让供应商自己去决定？

　　Bruce Ciaillin：这是一个很好的问题，在我们的公司中，我们有几项活动是外购了，同Johannes说得很相似，什么在里边做，什么拿出去做，我想当一个公司外购东西的时候，他们不再认为他们对结果负责。事实上，并不是这样的，我给大家一个例子，我们大量的制造业是从外面外购，我告诉供应链，你们对于它的成功是至关重要的作用，我们让你负责这个东西运转良好，我们并不是给它做出一个矩阵，我们要让它用它内部的矩阵，我们是说你要为这个产品质量负责，这就认为同外购供应商之间的关系，同我们跟外购供应商之间的关系是很不同的，我们在外购的时候，我们不断评估外购公司他们的能力，不断评估他们的流程，认为他们是最好的才行，我们不断地评估我们的外购合作伙伴的过程，是不是同我们公司流程紧密结合起来，成为我们的一部分，祝贺你，你现在还是要对这个产品成败负责的，否则我们就不会成功，因为外购的需求就是他的责任，不能找别人。我想这也是为什么我们能够在外购方面取得比较成功的原因。Johannes说必须考虑外购，从根本上考虑，我给人家举一个简单的例子，应该说那些除草砍草的人在我们总部那儿是非常重要的，如果他们不除草我可以担保每一个雇员都会觉得我们的公司外面那么难看，他们根本不会让顾客进来，但是并不意味着我们自己要除草，只是我们管理得很好。在拿R＆D来举例子，我们一部分的研发公司还有我们的一部分制造工作的确是外购的，但是如果他们全部自己愿意怎么做就怎么做，并不像我们在内部这么做的话，你的客户立刻会看到你的公司不行了。有几种，一种公司看到的事情，让他们看到我们即便让别人去做我们外购，我们对他的管理也像自己管理那样认真，这是让客户看到的。

　　提问；今天早晨大家谈到核心能力等等，还有专著于某一个行业，专著于主业，还有以客户为中心等等，我想问一下；在实际的世界上，你们认为你们的关键销售能力在哪儿？你们让自己与别人不同的关键销售点在什么地方？

　　Richard Harrington：我想给不同的客户提供的信息工具是不同的，这样可以让他们做决策更快，这是比我们竞争者更快，我想设计是很重要的，不仅仅是外观，如何使用，如何使用我们的产品，这是我们与众不同的地方。

　　Bruce Caillin我们产品有自己的解决方案，和专门对它负责，这是与众不同的。我想很多公司几乎是停业了，因为我们的业务运行得太好了。

　　王华录：我想我们销售很重要的问题还是按照市场特点，针对不同的人群做不同的产品，这样销售就好了。

　　主持人：针对不同人有不同的产品，Johannes你是做咨询的，你独特的价值定位跟你的竞争对手比是什么呢？

　　Johannes C.Aurik：现在影视没有图象，我们好像是失掉了录像的声音，我们并不制造任何东西，我们只是提供咨询，我们只是提供一些意见，但是我们的核心竞争力在于我们有真正好的人的网络，他们能够开发好的想法，创造新的想法，这是我们核心竞争力，这也是我们努力保持我们比别人优秀的地方。

　　斯丹芬；在组织分散这样的时代，我想有三个地方让我感触很深的，一个是文化，一个是质量控制和一个是保留信息。你如何能够保留你的特性，当然可以是一个业务流派了，当然是可以是一个商业流派了。

　　Bruce Claillin：我在谈重叠的能力，根据客户，希望什么，在什么地方有优势，Johannes也提到,他说如果你认为你的核心竞争力是你并不善于的东西，你得出这样的东西怎么办呢？有的时候要知道客户要评估，他对核心竞争力有他的看法，在很大程度上企业可能看到自己并像别人看到自己一样，CEO要经常问如果客户希望的企业核心竞争力同你真正有的并不一样，你会怎么样呢？我想作为CEO我应该建立起一套问题，这一套问题使我们的公司广开思路，思考如何变革，我并不需要这样，我最后发现。因为实际上市场已经这样做了，使得我对公司说我们应该迅速地变革，现在的问题是进入根本性改革和变革的时候。你需要知道朝哪儿走，走到哪个地方，我并不认为是这样的情况，你应该有一个方向，具体走哪一条路这个事在不同的时候，自己做出决定的。比如说我曾经想同非常好的产品结合起来，有人把这个产品写了一本书，在他们这本书上我们每一分钟都在知道我们朝哪个方向走，实际上并不是这样，对我的秘书长，这本书是他读过最好的小说。事实上我们知道我们的方向，我们不断地陈述，我们应该朝着这个方向走，大家基本上都知道朝着哪个方向，但是脑子里并没有具体的路线。有的时候作为CEO发现公司做了什么和需要做什么，有什么不同的时候，CEO应该采取行动。你核心竞争力有的时候好像跟路上的指路标是一样的，是我们应该知道我们在做些什么。对战略的目标就是拒绝大家对于战略的最通常的传统的定义，世界变化得很快，你要有一系列的自己的核心竞争力，并且要知道你的竞争力是什么。