主持人：我想因特网和信息时代使得小公司能够和大公司平起平坐。因为信息差距已经被缩小了，现在大家都可以通过因特网获得信息，你刚才谈到了各种因素，使得你们公司取得成功，你们现在在MP3上有20%市场份额，这是很不错的。今天我明白了，什么使你成功的。我有一个评论，消费者愿意跟小公司进行沟通，大公司的确看起来不容易亲近，比较遥远，电子消费品业要跟消费群进行沟通，把它发展成时尚的行业，不和索尼进行比较，而跟贝纳通进行比较，就像手表业一样，变成时尚业。给我们一个例子，比如说一个人提出一个提 议，你说不，这跟我们的核心能力没有关系，我们不会这么做。你如何进行判断呢？

　　Woo Jung Ku：实际上我有一个计划，比如说有一个产品，你说这不是核心能力，不要让我们远离核心能力，我认为有些技术产品，不能够成为我们的核心能力。我说技术产品不能成为核心能力，核心能力是风格，因为你有了风格以后你很容易外购技术。

　　主持人：因此对你来说技术是达到目的的手段，不能够成为核心能力本身。你所独特的地方在于产品的独特，风格的独特。

　　Woo Jung Ku：我开始做生意的时候，必须向投资者解释一下我们的独特性，我跟他们说，索尼和Digital Way技术差距不是一回事，但是我同时也认识到，Digital Way和中国公司之间的差距也越来越小，所以技术不能成为核心能力，因为它很容易复制。现在有技术的革命，但是风格不能很容易地复制，我们可以以我们的风格做任何事情。

　　主持人：因此这使你变得出众，的确非常的与众不同。

　　Woo Jung Ku：这就是我们的形象，这就是我们。

　　主持人：你刚才还说核心能力应该是不断的发展，应该是比较模糊的，随着时间的发展不断定义这个概念。我们继续邀请大家提问题，如果大家有什么问题的话，就举手。如果你不举手，我就不知道你有问题。

　　北汽福田：我有两个问题。第一个问题核心竞争力和竞争优势是什么关系？第二个问题，怎么样对核心竞争力提出一个分析的框架？怎么样判断分析企业的核心竞争力？

　　主持人：我请其它的嘉宾发言，核心竞争力和竞争优势。我本来以为这两者是一个概念。

　　Bruce Ciallin (美国3Com公司首席执行官)：是的，我要说的一样，我们公司认为核心能力是从我们所处的行业角度来看的，象你所介绍的，我们有一个成功的业务，我们把它分出去了，因为我认为这是与我们的核心业务不一样的，有着不同的商业模式，不同的客户，不同的投资者，我们把它拿出去，我们认为这样公司可以做得更好，我们能够创造投资者价值，而且更加注重于网络，网络是我们的核心业务。一旦我们这么做之后，我们进行第二次讨论，我们的网络中的核心能力是什么呢？我们考虑这个时候，我们才可以设计产品来支持它，并不是说你什么都得自己做，我想这就回到这个问题的重点，我们要看一下之间的每一部分，我们要问一个简单的问题，我们的活动在哪一方面被客户看作是不一样的，这是非常难回答的问题，人们经常说这对我们很重要，但是我们回答说，不，这并不是我们自己做这件事的原因，我们必须与众不同。给大家一个简单的例子，大多数人都认为，在坐飞机的时候安全是非常重要的，但是有多少人选择航空公司的时候，会考虑安全因素，这是重要的因素，但并不是与众不同的因素。我们认为我们公司一定注重看我们价值链每一个环节看一下我们在哪里是与众不同的，而且客户是能看到与众不同的，在我们做完这个活动之后，我们再决定我们的核心能力，然后说这是我们认为的。然后再看一下市场怎么认为的，我们就问那些跟我们进行合作的人，买我们东西的人，他们都认为这是我们的核心能力，有的时候觉得不是这样的，然后我们需要调整。我们决定核心能力的时候，再看一下我们是怎么做的。我们应该如何根据客户看到的核心能力进行业务经营，我们每一次这么做的时候，往往都是业绩滑坡的时候，我们需要进行极大的变化，跟很多的技术公司，在两年以前衰落的时候，我们也是调整了我们的模式，看一下我们的核心能力哪里使我们与众不同。我们将做一段时间，即使是很重要的，但是不能使我们与众不同的话，那么这些活动我们就用最低的成本来做，有的时候通过外购的方式来做。

　　最后一点，我们认为，现在有一些与外购相关联的核心能力，在过去六个月里，我们认识到我们和很多的技术公司，很多的东西都是外购的，我们在很多情况下，和我们的竞争对手一样，但是通过这一点，我们与竞争对手更好，为什么呢？我们用同样的公司为我们服务，那就是说，我们有了新的核心能力，就是管理。我们的外购伙伴，所以你能够有很好的管理，成为你新的核心能力。我想核心能力是一些问题是一层一层的，首先问你在哪个行业，在哪里增加价值，在你不增加价值的地方，如果由其它人来做，你能不能对他们进行很好的管理，同样用他们的人，能不能得到很好的回报，这些问题都是我们过去两年间的问题。

　　主持人；很有意思，你的业务到底是什么，同时你要看一下，内部有能力这样做。那么那些使你与竞争对手不同的东西，是不是你们自己来做，你们是不是注重一定要获得这些能力。因为你不能够让其它人来管理他们，你就让其它人来这么做，因为觉得他们做得比你们更好，把这个定义为对他们的管理。

　　Bruce ciallin我想可能是后者，我主要谈到技术行业，谈到IT技术的早期，IBM可以说是人家的楷模，它把半导体防盗计算机，还有软件也直接销售。并且控制价值链每一点，使他们与他们的竞争对手不同，但是二十年前，我们当时有莱尔玛，那时候只卖价值链上一个东西，我们都对于那个很熟悉；比如英特尔只是销售芯片用于所有人的计算机，他们的销售非常广泛，任何英特尔的芯片都是广泛销售的。莱尔玛对于以前的业务模式感到不安，莱尔玛模式建立纵向的结构，今天还在用，有些公司说这个是不是我们比别人做得更好的方法，而且我的客户认为与别人与众不同的地方，如果这两个答案都是对的话，我们就会做，如果答案不是的话，我们完全不在自己公司做，我们就把它外包；一旦我们外包，我们一定要比别人做得好，如果我们觉得是管理合伙人，你可以做得比别人好，那么你就可以与众不同，这也是我们过去六个月中一直在关注的问题。

　　主持人：在欧洲象你所说的，他们做各种各样的产品，正如你所说的，他们要有一层核心力，他们要了解如何控制这些。

　　Brice Ciaillin：非常好的例子，很多制造商在中国制造，我们使用很多的是中国制造的，我们要看一下，库存的话，我们是最近竞争者的两倍，业界则是五倍。

　　主持人：我想到一家公司是耐克，它90%以上的是外购方式，质量和品牌都得到了保证，他们找到以何种方式与工厂进行合作，这样能够保持他们著名的品牌和质量，这也是一种方式，这也是管理关系，他们不仅仅在质量管理上，而且是同供应商有一种积极管理的关系。

　　王先生的公司是国有公司.它是生产和销售VCR的，从我早期研究工作中得知，他们开始非常积极地进行推销，象很多西方的公司一样，他们从营销活动中得到很好的结果。问一下王先生他和他的同事们，如何做一些关键业务方面的决定？哪些是核心业务，哪些不是核心业务？

　　王松山(中国华录集团董事长)：非常高兴有机会和大家一起讨论有关核心能力的问题。中国华录过去生产录像机的，生产录像机的关键件磁头、磁鼓和整机，现在录像机是次要的，主要生产DVD光头、机芯以及DVD的主机，当然还生产其它的产品。关于企业核心能力的问题，刚才几位讲了很多的观点，这个事情我研究过，市场营销能力最重要，也就是新产品开发能力。有的说现在是国际市场资源的调配能力，还有说是企业管理的诀窍等等构成企业核心竞争能力。我觉得这些都是有道理的；但是从我企业经验来看，我觉得基本问题是要搞清楚的。我们是否对顾客的需求搞清楚，我认为这是十分重要的一件事。中国华录从92年开始建设，成为全世界生产录像机最主要的生产基地之一，那个时候卖给中国国内，卖给中国的消费者，的确在九十年代初期中国曾经出现录像机的销售热，我们公司93年年底建成，94年马马虎虎，到了95年突然卖不掉了，什么原因呢？中国出了一个新的东西叫VCD。全世界没有，中国有一个VCD。当时我们的合作伙伴松下公司认为VCD不会有人买，因为世界尚没有这个标准，只有DVD。但是中国的市场很奇怪，中国老百姓对VCD非常感兴趣，很快卖得非常好，那个时候我们要从录像机转向VCD很困难，但是不管怎么样，我们还是下定了决心还是往VCD方向转移，但是经过了很长时间的调整，95年、96年。VCD这个机芯飞利浦、索尼在中国卖得非常好，我们很难打进去；最后我们又研究，从市场消费需求的角度来研究，顾客最终需要什么？后来我们就下定决心生产DVD的光头、光驱、机芯，这几年的调整，我们从98年开始生产DVD的关键件以及DVD产品，在中国国内率先生产DVD整机，并且大量向国际上出口。这个事情说明我们一厢情愿的，我们想象老百姓肯定会买VCR，事实上中国不是那样，中国人热了几天就不要了，一定要把握好消费者究竟需要什么。现在我们大量生产DVD关键件向世界出口，出口量非常可人，今年要出口四亿美元的关键件以及完成品。所以，了解顾客的需求我觉得是至关重要的。过去我们中国的企业往往就是说对市场研究不够。加入WTO以后我们融入国际一体化，因此特别要把握好市场消费者的需求、现在来看大家都往数字方向发展，因此VCR总体上还是模拟产品，DVD是数字产品。所以随着技术的不断进步，我们的企业也要跟着进步，我觉得这是非常基本的问题。除此以外，我想现在消费者需要什么呢？现在因为有了因特网，所以对过去的产品概念发生很大的变化，因此我们要跟因特网发生关系，我们要研究生产跟网络相关联的产品。再有一个概念，现在服务是主要的，过去卖一个单机，现在更重要的是做服务，做系统，做解决方案，因此企业也要跟着这个方向来发展。还有一条就是现在在中国的城市经营，他的消费，吃饱了穿暖了有房子了以后，需到什么呢？我的看法，需要消费文化，文化在中国现在已经越来越成为一个消费热点，包括教育以及旅游等等，所以我想我们要去做文化。中国华录的定位是，第一是做AV电子，消费性电子，同时我们又向信息产业、IT网络以及文化产业发展，这是我们的一个基本想法。刚才讨论核心竞争能力，我觉得不光是刚才说到的几个方面，很重要的我们企业要把握好市场、消费者的需求，紧紧把握住这样一个方向，我觉得对我们来讲是非常重要的一件事情。要做到这一条，包括企业领导要有清醒的头脑，对整个国际环境，因特网的变化都要有所把握。所以我想，关于竞争能力方面，核心能力方面我发表这么一个想法。

　　主持人；谢谢王先生，我想这是一个非常有意思的讨论。一个好的咨询人员那样，他将把它浓缩成智慧。我来总结一下，我们听到非常有趣的观念，我们也听到了Richard，你是不是传送一种价值观，使你的企业获得相关的利润，这是非常有趣的，根据你们的核心能力建立非常好的核心价值观。我们听到吴先生谈到了小，但是非常有竞争性的信息技术，我们的核心能力怎样是独特的，我们把它的早期叫做风格，但是风格不仅仅是怎样和你们的客户联系和电子产品，要得到充分界定，作为时髦的产品，大规模消费大规模生产的规模。布鲁斯谈到怎样界定核心能力的办法，找到办法，区别你和竞争者把你和你的竞争区分开来，所以吴先生谈到技术不能这样做，因为它不断发生变化，必须对技术建立一些事情，建立一个比较好的价值观。从王先生谈到，最终是要理解把握你的消费者，提到怎样经历这样的过渡，在九十年代从VCR进入到DVD。因为市场发生变化，消费者口味也发生了变化，很多公司可以形成一系列的能力，比如增加实践，如果把握不住你的消费者的话，这就变成巨大的浪费，这是另外一个角度，我们来考虑多方面的核心能力的问题。

　　布鲁斯.克勒夫林：每一个人都有一个关键的问题，核心能力不是在真空里边的，他必须要和你的客户相关的问题联系起来，最后客户能够界定你的核心能力究竟是什么，我们谈到价值观的问题，我们谈到了风格的问题，我们还谈到区别的问题，所有这些都是向你们的客户来衡量的，这是非常有趣的，我们所有这些人都是在不同的世界里边。