主持人：核心能力是非常时髦的词语，很多公司谈到企业核心能力作为一个指导原则决定属于他们的资产，很多公司正在解释这样一个概念，因为是一个非常优雅的字眼，需要给予理解，但是有的时候这个词语很难实施，特别是要来决定什么是核心能力，什么不是。从公司的角度来说，我们将听到各位的观点，你们怎样这样做，怎样回答这些问题，更重要的是，怎样实施这样的核心能力。

　　Richard Harrington (美国汤姆逊公司总裁兼首席执行官)：在汤姆逊公司我们五年前曾经召开研讨会，我们试图做出一些变化，我给大家介绍一下历史，使我们能够理解我们经历了什么。首先我们是72亿美元的公司，是一个信息出版公司，提供金融界、科学医疗保健和教育服务，我们叫电子终端，以电子驱动的。我们是美国公司，有四千名员工，总部在多伦多，在多伦多证交所纽约交易所上市。我在公司成立十年之际担任首席执行官，我们接管公司的时候有82亿的资产，我们是最大的休闲旅行公司，在北美最大的报刊出版商中我们排行第五到第六，我们把自己叫做信息出版公司。它的兴趣是休闲施行以及报业。我接管的时候我们不能够推动三大非常著名的产业向前发展，所以在98年，我们把休闲产业卖出去了，在2000年我们把报业卖出去了，顺便提一下，它们都达到60亿美元的数字。我们重新利用这些收入，我们这些核心能力主要是信息出版，在98年占业务的50%。我们基本上把86亿美元削减到一半。在2000年我们就开始了并购的过程，扩大规模和范围。但是最根本的是，我们的核心力量是什么呢？就是非常成功驱动我们的企业，从增长的角度和盈利的角度和现金流的角度，我的CFO告诉我，你的投资你的资金流动是非常重要的，我们业务发展到新的领域当中去，那么这种技术也是我的核心能力，我们的核心能力要不断地散发到我们的客户手里面去，而且我们还平衡和服务的客户共同向前发展，这是我们做的，所以我们今天工作焦点是一个信息出版公司，我们是世界上最大的公司，我们非常成功的，在公司改造方面，在期待发展企业方面也是非常成功的，我们焦点放在企业核心能力方面。

　　主持人：你们采取非常规的方法，但怎样说服董事会呢？大多数公司是不是要来增长，要变得更大，大就是漂亮，是一个口头禅。

　　Richard Harrington：你必须认真看待与董事会之间的关系。因为有很多的风险，但是更重要的是我们有大量的股东，我们有一个非常杰出的董事会，我们能够使他们理解，对我们的客户，价值观念是什么。在信息出版方面，当他们理解根据我们的核心能力而创造的价值观时，做决策就非常容易了。

　　主持人：报业是风险非常大的企业，要看你们的核心能力，并不是价值观，这是共同的问题。

　　Richard Harrington：我们的报业在北美发展最快，而且是第二大的盈利报业集团，我们知道我们必须有这种价值观保持我们的存在和我们的盈利，我感到这是非常简单的，我们有核心能力，如果我们创造一种价值观提供给我们客户的话，实际上我们自己创建一系列的价值观。另外还有一个电子传送的问题。

　　主持人：电子传递问题是最现代的传递方法，一部分决策重新构建你们的资产也是受这个思想指导的，怎样能够使你的价值观能在方面发挥作用？

　　Richard Harrington：是的，我为什么把重点放在出版业上面它有一个不同的市场，有很多的合力。但是我们有一个企业模式，我们必须要创造这些信息，并通过我们的内部技术驱动这些信息。我们管理着非常大的数据库。是1.6亿随着我们进入到这个价值链，我们创造它的工具和应用的工具，我们试图把它进入企业体系，而且持续不断进入价值链当中，对整个的产品更加有意义，对我们的客户更加有意义，它并不是仅仅提供信息，或者通过信息或者是通过我们的这些渠道，所以价值是最重要的。

　　主持人：怎样界定核心能力哪些是，哪些不是？怎样对你的企业发送你的价值观呢？

　　Richard Harrington：幸运的是，我非常成功地生存下来了，在这个世界上我们现在有20%的全球市场占有率。这仍然是一个很小的部分，但是现在很多人都找我，问我这样的问题，像你们这么小的公司，怎么能够取得这么好的业绩呢？我可以提出好几个原因来解释这个问题。首先是非常简单的一个答案，因为这是一个数据技术，因为所有这些都是非人格化的电子产品，这种电子技术使研究和开发非常简单，非常容易。当你使用电子产品象移动电话和MP3唱机的时候，每个人用的是同样的芯片，有的时候是内存和录音机等等，就好像是游戏，每个人都要同样的东西，但是它是在不同的形状下用的。现在消费者特别的聪明，他们明白这一点，他们虽然用同样的芯片和技术，但产品的基本情况是标准化的，因此用不同的软件将这些芯片联系在一起。技术的进步，使得大小公司之间的技术差距越来越小，可以很容易让工厂进行外购。因此我们这样一个小公司，就很容易生存下来，为大公司提供外购的产品。

　　第二个原因，就是因特网的力量。我们是一个很小的公司，有了因特网在市场上取得竞争能力很容易，而且花钱很少。因特网使得制造者和消费者能够进行直接的沟通，制造者创造的产品，如果消费者喜欢的话，就可以通过因特网支持他们，因此小的公司，就可以形成一种忠诚的消费群体。我想消费者更愿意和小公司沟通，不愿意和大公司沟通形成这种忠诚度。

　　更为重要的是消费者本身的变化，事实上听起来有些矛盾，但是人们作为消费者，他们自然要寻求新的东西，要表现他们的个性，独特的风格，通过他们拥有的东西去表现，这是很自然的事情。所以，人们用索尼、三星手机等等各种方式来表现他们的个性，是这样的吗，不是，他们需要新的东西，真正表现自己风格的东西。我认为电子消费品的行业，在这方面没有让人们高兴，这就是为什么大的电子消费品公司，他们认为应该进行规模生产、规模消费来盈利，但是我认为我们现在应该再重新思考一下这个黄金定律。实际上有差别的产品会更加盈利，而大的公司很难这么做。我想很多中小企业他们也许有独特的风格，他们往往比一个单一的大型公司更有价值，因为消费者有几个独特的风格，他们的产品就能够提供几种独特的风格。因此我认为，电子消费品的行业正在发生变化，就好像时装行业一样，所以，对于Digital Way这样的小公司来讲，我们的核心能力是什么呢？我认为核心能力不能是非常清楚的东西，太清楚的话我的竞争对手容易模仿我，核心能力应该是比较模糊的，不清楚的，这样的话其他人不太容易赶上你。因此核心能力对于小公司来讲就是它自己的风格，我相信这一点。

　　电子消费品行业发生巨大的变化，关于我们公司的核心能力，我们定义电子消费品行业是一个时尚行业，因此我们要推出时尚的品牌，我们和贝纳通跟这些时装品牌进行比较，而不是跟索尼、三星进行比较，所以我想我们是一个小公司，但是我想公司还是这样小公司才能够成为一个有效的公司。你大公司变小就会变弱，特别是在电子消费品行业一切都会发生变化，我们公司是IT公司，我们不仅仅相信技术代表一切，也认为我们应该创造一些独特的风格，所以我们想成为一个时尚的创造人。