福特汽车公司代表：去年的时候福特汽车公司在管理层进行了改造，因为在公司内部发起了电子商务新的商业程序，想尽可能多地运用电子工具促进新的车型的推出，促进他们在汽车产业的发展，现在福特汽车公司已经做好了计划，要能够重新地走向增长的盈利的道路，所以我认为有两种电子能力的赋予的工作，第一种是渐进式的，也就是慢慢地提高公司进程的效率和效益，其基础是你现行的商业的程序，另外一种办法就是您对于现有的模式进行革命化的激进的改造。

　　Scott Hartz：这是渐进性的，没有哪个答案是正确的，主要取决于具体形式的不同进行具体的分析。他们选择要做大的实施，改造它们最基本的东西，以此彻底改掉，这是有很高程度的风险，他们试图用很多的用心尽量减少这些风险，而且他们做得比较成功，应该说他们一次改掉确实有很大的风险。

　　主持人：你来自福特的，也许我说错了，福特是较早开始鼓励雇员在家里买PC机的，送给你们雇员一些计算机或者是给他们提供辅助。家里有PC，生产率更高，在自由时间工作，所有都是电子化的一部分，使工人在使用计算机更加方便，现在还没有走完电子化的道路，从公司的角度来讲是很明志的举措。

　　李龙兑博士(三宝计算机集团董事长、韩国信息产业协会荣誉主席)：我们在七个国家有计算机生产工厂，其中有一些工厂开始得比较早，他们按需求制作PC机，这都是因特网订购的PC机，我们在工厂里进行组装，然后再发货。因为我们是这样的一种服务，我们期待我们能有很多的业务。如果没有IT的话，我们根本无法从事这样的业务。PC行业每45天就会推出新的款式新的模型，组件的成本和性能事实上每天都在改变。也就是说，我们不可能保持库存，所以IT是非常非常重要的。IT已经不再是工具了，它已经成为一个基础，成为整个公司的基础，或者是说它已经成为公司的平台，让公司在上面建造它的产品，我非常高兴听到三宝公司成功的故事，它仍然是一个韩国的公司。如果我们看到韩国公司的电子化，依然有一些地方值得进一步改进的。

　　公司的首席信息官应该像首席执行官那样得到那样的对待，CIO应该是能够不断地同CEO进行交流的，但是在很多情况下，首席信息官还没有处在那样的地位上。所以这也是一个弱点，就是实现电子化道路上的一个弱点。

　　另外一点就是，IT战略。所有的公司或者组织都应该有它的IT战略，IT战略必须要同公司的整体战略保持一致和协调，但是在很多情况下实际情况并非如此。当一个公司建一个工厂的时候，他们要讨论工厂的厂长是谁，如果这个工厂设计好了，就让厂长做出一个图，做出一个布局。但是从IT战略上来说，首先要有首席信息官，然后让他来建造起一个系统，让所有的东西都能够协调一致，现在还不是一个正确的程序需要改变。另外一个领域就是当公司购买非常昂贵软件的时候，有的时候买的这些东西都没有得到充分使用，原因很明显，人们不愿意改变，因为这是人的本性。另一方面，大家都很忙，不管是工人还是厂长，都忙于日常工作，所以很难让他们了解这个新的系统。所以，当新的东西引进，这个公司应该有一个政策让大家去使用，而且应该是有固定的监测机制。这个系统应该得到衡量，得到检测，得到评估。很多情况下，IT系统没有得到评估，没有得到评价，这一点是很重要的，需要指出来的。

　　另一点就是关于安全的问题。欧洲都对安全很重要，但是亚洲的国家像中国、韩国等等，对于安全系统可能没有那么高的重视。现在公司在买一些抗病毒软件，但是还不足够，公司必须有一个非常一体化的解决方案，这也是我们韩国公司需要注意的地方。如果我后面还有更多的时间的话，我还可以谈评估和安全方面更多的事情。

　　Scott Hartz：你刚才谈到，通过因特网接订单，你的订单是跟库存相关的。从系统角度来讲，这是很有意思的，当你生产一个产品的时候，45天生产出来，而你的库存却是零。

　　主持人：前面谈到了基准，三宝公司是不是也有像戴尔那样的基准呢？

　　李龙兑：我谈到一个新的系统，这个新的系统就是同戴尔进行竞争的，在很多方面它们制定了一些标准。

　　主持人：我相信你们的很多方面都想超过它。

　　李龙兑：是的，新的技术，新的方法。我们的工厂是在墨西哥，这是我们的优势。

　　主持人：很有意思，45天款式就过期了，这真是了不起。你要有你的工厂和供应链的管理，还要能够实现45天一个新款的事情。

　　李龙兑：如果我们同福特汽车公司比较的话，他们是每年推出一个新款，但是PC行业必须是每一个半月推出一个新款。事实上做个人电脑和解决方案有很多相似之处。

　　茅道临(中国新浪网董事、CEO)：我想更多的讲中国中小企业的电子化的问题。新浪就是一个例子，新浪采用了电子化技术，用于促进自己的增长，在过去15月到18个月，我们采取电子化服务用于我们自己的内部周转，这是去年6月到12月的事情，我们改变了我们的业务模式，这是今年1月到6月的事情，而且我们的盈利也有所改善，所以我们已经大大受益于我们的电子化工作。

　　从我们吸取的经验教训来说，我完全同意电子化是一个过程，它并不是最终的解决方案，所以我们非常专著于首先看看电子化的成本效益比，特别是在客户管理方面。我们还特别专著于电子营销方面，我们专著于把人的销售和电子销售结合在一起，我们还为中国中小企业发起电子化的工作。所以我们通过营销搞三个层次的工作，所以看一看中国的中小企业，80%的中小企业只是专著于称作为内部程序的，也就是叫做OA，也就是办公室自动化。而只有20%的中国中小企业专著于同客户相关的流程，也就是更多的专著于电子营销，在20%中也只有20%把注意力放在对外流程上，也就是电子销售。所以如果我们细分一下，80%的中国中小企业只是做办公室自动化，16%是搞同客户相关电子营销，只有4%是以有效的解决方案用于真正的网上销售。从这个流程中，我们发现人们总是忘掉中间这一块，也就是电子营销这一块。所有中小企业相信网站，相信办公室自动化，但是他们总是认为网站将会自动使他们能够有网上的销售。我想这可能是多数电子化服务到目前为止还没有在中国很成功的原因，我是把这个提出来，供大家参考和讨论。

　　主持人：大家没有采取非常积极的态度让网站自动转成网上的销售，光有一个网站别人不会来，你必须得积极去销售。应该有积极在线去做，要出去找客户，而不是光有一个网站在那儿静等。

　　茅道临：非常有效地把人力的销售结合起来，给客户打电话做其它的工作，有的时候当你看一下，电子化服务有效解决方案的话，你总是把电子化同管理流程结合起来，这也是为什么多数CEO认为，一旦他们有了网站他们的产品就自动卖出去。

　　主持人：我们听到一个好的CRM系统，除了减少纸上的工作和成本之外，它还能够提高生产率。因为销售人员可以有更多的工具，来进行它的销售工作。您刚才谈到所有的事情都可以做到，这也是一个非常好的实施CRM带来的结果之一。

　　吴鹰：我同意茅道临所讲中国中小企业的情况。电子化为管理层所忽视，事实上这是非常重要的。对于亚洲的中小企业来讲，进入这个流程，赶那些大的公司，世界上其它公司做到这一点是非常重要的，因为他们有更先进的技术，人们通常谈到数字鸿沟，事实上这也是企业或者公司落后于其它集团公司的原因之一。

　　另外一个原因就是，有一天我同一个朋友谈电子商务的事情，他说有很多浙江、江苏的小公司大概有五万个，他们说，如果他们能够有RFP，他们在问价格，传统的方法他们把请求通过电子邮件发出去，发到客户那儿，有的时候可能会到一个村子里边，那是很小的城市，是浙江的小城，看到这样的要求说，我可以制造这个东西，已经有这样的产品了，照一张照片，把程序和价格写下来，把这封信一直发到美国去，用两周的时间才能完成这样的过程。如果我们对工具进行电子化数字化的改造的话，我们用小灵通体系，我们给我们的产品照一张彩照，直接从手机把你的报价等其它符合产品的要求，几秒钟发到美国去了，通过因特网人家很快就能够接受到这样的信息，这样使交流变得更加行之有效，使得在对方做出回应之前就得到你的回应，我们必须关注这方面的发展。作为一个小的公司的话，从首席执行官的角度，从高层管理人员的角度来讲，一定要用这样的角度，着手做这样的程序的改造，让整个公司适应改造的工作。

　　Scott Hartz：更快走，做出回应，尽快做出顾客价值供应链当中。现在他们有很多的顾客，他们可以进行一种订货管理的系统，对于交货进行统一的管理，这样你就可以把你的竞争对手排挤出去了。

　　提问：如何在虚拟公司做一些外购工作，我们今天必须要做的一项工作？要想取得成功就要实现电子程序，并且跨越国界，刚才诸位都谈到了特定的挑战，当超过一个公司出现的时候，如何实现电子能力的改造？

　　主持人：如果你没有ERP的话，内部没有电子能力的话，能不能用电子的方式和其它的公司做生意和其它公司用电子方式取得联系，这方面有什么样的挑战？能不能有可能这样做？

　　Scott Hartz：我们看到一个大的组织，有大量自动化的订货，通过供货商做这样的改造。

　　主持人：您认为在内部做一个电子能力的改造。

　　茅道临：对于中小企业来讲，他们最关心的问题并不是过分简单化ERP，而是整个价值链当中两到三个定位的公司，定位的买主，比如说购买他们的零部件，购买他们的子系统，使得这些公司成为发起的力量，使其它的公司成为他们的社区的成员，这样就可以做一个很好的开端，所以我认为对于中小企业来说，解决办法之一就是要建立一个特定领域的社区，特定产业的社区，这里面有几个起锚点。

　　主持人：对于中小企业来说不仅仅是网上订购，通过这样的系统可以同您的伙伴和公司，通过这样的形式进行交流。这样的说法正在成为一种标准出现，我认为中小企业应该建立一些社区，这样可以把他们的技能结合在一起。在座各位专家，对这一问题还有什么别的回应呢？ASP模式肯定是这样一个模式，不需要在基础设施上来计费。另外就是.COM产业所做的工作，我们回到定义上来讲，如果您是一个中小企业的话，比如从韩国的角度来讲，有没有看到更多韩国的中小型的企业正在积极地实现电子化的改造，使它们能够向大型的公司供货？

　　李龙兑：韩国政府做出很大的努力，让中小型的企业获取电力系统的能力，我认为这样的做法并不是非常成功。当然中小企业还面临着困难，特别是在申请数字化的目标方面还面临着困难。

　　Scott Hartz：我想从全球化的角度谈原来的问题，谈中小企业的合作，我们谈到合作型的价值链。在整个供给链上，对正在进行的订货做一个分享，需要很好整合力的体系，这样要对整个价值链进行改造来实现这样的目标。第二要建立长期的组织之间的合作伙伴关系，没有进入这样的合作伙伴将排除这样的竞争。

　　主持人：关键就是程序的整合化，如果您没有一个整合化的程序，这样信息就不能加以分享，失去透明度，整个信息看不清楚。

　　Scott Hartz：如果不这样做，竞争者就会获得这样的武器。

　　主持人：如果这样做，就出现了供给的优势。

　　提问：我来自菲律宾。我们已经讨论到了这种系统的改变，特别是谈到了中小企业如何来实施。这种商业程序的自动化，您能不能谈一谈，如何实施这样的战略，从您的经验的角度来讲，如何实行实现这样的转型？如何确保进行自动化每一个程序都将合理地加以改造？如何避免在商业上产生威胁。

　　Scott Hartz：任务并不是很艰巨，这都是每天需要做的工作，这并不是像做一个广告一样。我想请以前做过这方面工作的人来帮助你。

　　主持人：请一个第三方从客观上帮助进行变革的话，是不是更加容易一点？

　　Scott Hartz：我说的就有这样一个组织，他们能够把机构的变化和科技的采用成功地结合在一起，这样能提供这样成功的经验。

　　吴鹰：这样的经验能适用于菲律宾和中国，因为我们的劳动力，我们的工程师，我们的公司和西方国家相比是缺乏经验的，一方面可以花很多的钱让整个公司获得电子能力，但是我想这样做的困难是非常大的，要步步来做，这种渐进的方式是非常有益的。我们的方法首先做了培训。另外要讲的问题非常明显的是如果不去做的话，你就失去了你的地位，我认为在1994年的时候，我们在杭州有一家合资企业，我们用半年的时候让所有人用计算机来做帐，没有办法手工做帐。

　　另一方面你如果有一个电子运作程序的话，你没有的话你就失去很多商业机会，特别是在高科技的领域，这当中的竞争性是非常强的，竞争只会越来越艰巨，所以商业环境是非常艰难的，你不能够存货太多，通过供给链或者通过公司机群做生意的时候，比如在杭州生产，有一个公司向我们提供主板，如果他们没有这样的零件的话，对于我们在杭州的生产基地就非常困难了，因为我们下面的订货商拿不到我的产品。

　　主持人：我们继续在谈改变人们的态度，我们做了很多这样的工作。作为人的管理者，你们要做的最重要的一件事是什么？能够真正带来公司内部程序改造的不同的最重要的一件事是什么呢？

　　茅道临：在我的经历当中，我们并不是一蹴而就的，我们一次就集中精力解决一两件事，解决公司最期待解决的问题，这样实现渗透。比如说我们要管理400家广告商，这对于一个公司来说，这个业务量是很大的，每天它的营业额是四千万到五千万，并不要谈ERP或者CRM，首先我们谈一谈客户管理系统，把这个项目作为一个起点，当这个起始的项目成功之后，我们就会发现能说服其它的部门加入到这个项目当中来，就容易得多。所以这个项目就起到公司内部开道车的作用，它的效应传播到这个组织其它的部分当中，这就是我们做的工作，这项模式是非常成功的。

　　李龙兑：这个任务绝对不是简单的。必须把很多的措施整合在一起，特别是首席执行官的态度，首席执行官应当要求他的工作人员递交计算机做的报告，而不是手写的报告。第二，作为一个组织来说，一个组织应当有系统和工具。这样的系统和工具能够监控，并且解决问题，并且促进工具的利用率。同时一个组织当中应该有一个培训，对于工作人员进行持续不断地培训。同时有一个很好的监控和评估系统，而且是要定期地做评估的工作，并且不断地加以实施这是很大的任务，并不是一个很容易做的工作。

　　主持人：我认为管理的每一个方面都必须把焦点放在如何让你的人学会这样做，比方做电脑报告的话，就应该把电脑报告一直做下去，我听到一个非常有趣的案例分析，有一个公司改变它的政策，如果你的花消报告不用电子形式来做的话，我们就会关闭你的信箱，我们用强制改变公司内部的行为，实现电子的行为。

　　李龙兑：我想一个公司当中，每一个运作的部门都应该有一个信息技术的小组工作人员，这样就可以，不停和首席信息官进行交流。

　　吴鹰：如果你不用电子形式递交花消报告的话，你根本得不到花消，而不是更晚来得到报销。我同意李博士早些讲过的一个意见，首席信息官应当向首席执行官报道，在中国没有首席信息官，在美国的总部有信息官，在中国公司有信息工程师，我们应该有非常高的评定看看经理发现他们的建议是什么，从而认为这个首席执行官起到推动的作用，这是非常有用的，否则就会出现这样那样的问题，无法继续改进这样的实施。

　　Scott Hartz：在电子工作最有效的是什么，最有效的领导就是热情前瞻等等。我想在这个项目之外，还要有一个非常清楚的战略的意向，同时也谈到了战略的伙伴关系，没有一个人说我们从白纸上做起来的，都有一些外界的合作伙伴，无论是第三方等等从他们这些人得到一些帮助，从以前有经验的人得到帮助做这样的工作。

　　提问：现在我们谈到很多的效益问题，怎么样更便宜做我们的工作。

　　茅道临：每一年因特网的交通费增长一倍，这的确发生很大的变革，在这过程当中我们也经历点击率高速的上升。我们认为冰山最上层是广告，第二层是网上游戏，第三层是无线短信，冰山最下面一层是网上学习，还有越来越多的东西出现，每一层比上面一层要大，比如网上游戏的需求量比网上广告要大得多。多媒体短信又比网上的游戏容量要大得多，所以我们看到这才是刚刚的开始。经过纳斯达克的泡沫以后，我们面临IT的机遇是越来越真实的，对于一个信息技术企业来说，可视性又是非常重要的，一旦您经历了盈利性的阶段之后，您就会成为真正具有可知性的公司了。

　　吴鹰：我想掌上设备是很大的市场，如果你到日本的话，一半的手持电话的使用者他们并不是在听手机，而是在看手机在读手机，他们在上面看到网上的消息，可以看到一大部分的人是读因特网的浏览器，还有宽带应用。我认为宽带应用将会因为因特网的使用最主要的突破。

　　李龙兑：7%的韩国家庭他们都使用宽带，宽带因特网的用户开始付费读上面获得内容。这个曲线用了四年的时间，现在是横向开始增长。宽带上的内容，将在今后几年迅速开发出来。

　　主持人：以前我们关于电子商务的论坛上提到过，有一个东西要放到ERP就是要使这个公司提供基础设施，而且我们还遇到这样一个阶段，工人们特别是那些专业知识人员，他们越来越移动，他们不需要坐在办公室，他们可以在家里可以到供应商那儿，可以到客户那儿去工作，这是固定基础设施的缺点，不能够再用上它了，而是用PDA，专业人员一周有多少60个小时或者80个小时坐在他们的办公桌前，他们总是在不断地移动，所以一个新的词是一切东西都是电子商务，是移动的无线的电子商务去做，在多大程度上这是可行的，3G闹的这些闹剧，实际上使得我们手持移动的应用有点退后了。

　　Scott Hartz：应该说有三万的专业人员，30%的时间是在外面工作，而不是在办公室，他们基本上是使用PC机。一年前9.11之后，大量的工作人员都回到了家里工作，因为在那之前有很多人在客户那边工作的。

　　茅道临：从我们这儿来看是很简单的例子，我想我们可以使用同样的例子，比如说在中国的一个小城市，有中小交换机，他们使用移动设备发出信息，搞集邮或者小商品的销售，他们用不同的移动设备发出信息，促进他们的贸易过程，我想这个事情都是正在做着的，我们还需要有一个完整的移动的解决方案，现在还有一段时间才能达到移动办公室。