主持人(chandru Rajam博士，Universitas 21 Global大学校长，《商业周刊》亚洲高层论坛主持人)：女士们，先生们，我们今天话题是“如何让我们的企业富有电子能力，公司每一项活动具有电子能力”。因为今天因特网的力量，使得一个组织对于它的价值链每一个环节都进行改造，并且要进行某种改革。企业的电子能力的赋予，实际上就是要对管理的资质加以改革，从历史上来讲，雇员和雇主都习惯纸上办公，不太习惯网上电子商务的程序。这样的交流当中就会有一些不安全性产生，我们今天会讨论这个问题。今天我们有各种各样 的专家，有两位来自中国，一位来自大韩民国，还有一位来自世界一流的咨询公司，请大家热烈鼓掌欢迎这几位杰出演讲专家中展开讨论。

　　让企业获得电子能力，在几年之前，还是一个很奢侈的事情，但是今天是一个必须要做的工作了，如果你们的公司还想在这个市场上竞争、还想创造出非常好的产品想比你的竞争对手更快更好更廉价的话。作为一个亚洲公司的案例分析，这个公司在电子商务方面做了相当地成功改革。

　　Sctt Hartz(美国普华永道咨询公司前首席执行官)：非常感谢，做了32年的咨询公司之后，我有很多关于客户改造的故事，由于有一些机密的问题，不能跟大家分享所有的信息。但是现在有一个非常清楚的成功的亚洲例子，这是几年前的一个非常好的案例的分析——如何实现这样的变革，如何让这样的变革变得成功？这个公司原来是一个国有企业，后来进行了私有化的改造，后来在纽约的股市上市。一开始在国家保护之下运转的，后来成为世界上有竞争力的公司，这个公司是韩国的公司，一个非常有趣的发展史，它是一个旧经济的公司，在数字化的经济当中，在电子化经济当中获得很大的成功。三年之前，这个公司的CEO对他的管子班级提出一个要求，想知道如何对他们主要的业绩进行评价，如何评估他们的业绩。首先第一个指标：我们的工作标准是什么？在钢铁工业当中，它的竞争的标准不仅仅是价格，而且是顾客满意程度，比如说在汽车组装厂当中，你就必须要及时地交货，主要对业绩、效绩的标准和服务的标准进行界定。比如一个重要的标准——我们对客户定单的确订最快是多长时间？三个小时。世界上最快的例子一秒钟就做出反应了。我们的交货时间是多少呢？这个公司是30天，在世界一流公司当中一两天就要做到。还有一项指标，我们的公司做一个帐本要多长时间，他们需要6天，世界上的先进的公司只要一天就做好了。他希望在公司每一个指标都做到世界的最高水平，他向管理班子提出这样的挑战，而且他确实指出，我们在进行技术改造和程序改造之前，我们应该达到什么样的目标，这些措施意味着什么。在一秒钟之内对于订货做出确定的话，我们对订货、交货和物流做出准确的界定，这些工作非常地紧密，有一个变革平台加以实施。谈到这些非常清晰的目标之后，他们对于他们的工程程序进行了世界性的标准化的改造，比如说产品代码、所有的工作都实现了数字化的改造，并且选择了相应的科技。用这样的科技把各种各样的业务流程整合在一起，比如说在工装上面。用了18个月实施改造以后，他们成功改造了这个公司。这是世界上第一大钢铁制造公司，他们的盈利率在12%，这在世界钢铁制造公司中是非常高的，他们也是非常有竞争力的钢铁公司，是非常成功的。这个故事向大家说明的是，对于公司的管理程序进行改造，才能真正地实现变革。

　　主持人：大家知道，刚才您谈到了KPI，在这个故事当中不仅仅看到电子能力的赋予，同时也看到其它的工作，您把这两项工作连接在一起。但我们应该对什么东西进行数字化的改造？如何去做？在技术改造方面如何做投资？您在改造供应链、知识供给、网上学习和客户关系管理做了大量的工作。(您能建议)如果让一个企业真正获得电子化工作，应该做什么工作？在什么地方投资？在您的案例分析当中，要想成为世界第一名的话，在某个领域想做到行业领先的话，我们平台是什么？怎么样填补我们在这个领域很大的差距？这也就是我们应该投入资金的领域，是不是这样的？

　　Scott Hartz：很多时候要有一个成果为目标计划，并且迅速投入资金来获得我们需要取得的成果。

　　主持人：您认为让公司赋予电子能力对公司意味着什么？在这方面做一个创意的话，成功的标准是什么？在您的公司当中这个程序如何实现的？您和您的公司在和其他人打交道当中您看到了什么，并认为什么是您公司的成功基础？

　　吴鹰(UT斯达康(中国)有限公司总裁、美国UT斯达康公司副董事长)：我同意Scott先生在电子赋予的理念，尤其对于一个快速增长的公司来说。一个完美的例子就是斯达康公司。斯达康公司是普华永道原来的客户，在会计方面是他们多年的客户，在97年的时候，我们想上市，当时我们制定了一些目标，使得我们能够做得更好，增长得更快，我们第一个努力是在97年实现的。普华永道作为我们的会计公司，做完审计工作以后，我们是7.0，如果您不懂会计的话，如果做两项重大改动的话您就不能上市。我们谈了一些会计方面的工作，对会计工作做了改造。我们雇佣了更多的专职人员，雇佣更多的金融管理人员，我们那时候还没有首席财政官。第二年调整为零。所以我们认为重要的事情是，我们要对我们的公司进行管理，每年我们的收入都可以翻一番。我刚才谈到的审计工作在1997年做出的，那时候我们的收入只有四千万美元，现在我们的收入快达到10亿美元了，对我们来说，如果我们没有良好的业绩，没有电子和数字化信息的工具的话，我们无法对我们的工作进行如此成功的管理，比如对系统的投入，我们的存货、检查的系统，这样的系统改造使我们的工厂和市场做出准备。如果我们没有这些工具，我们如何进行管理？在今后三到四个月当中，我们的交货的设备量将会是过去三到四年交货的总量，我们有三笔交货，我们在进行24小时全程的生产，否则我们就供不应求。不能忽视的一点是人力的因素，你不能够仅仅依赖于ERP电子的程序，一定要把人的主动性，人的努力加进去。

　　我想给大家举另外一个例子就是，我们从印度运输公司拿到大宗的订单，给我们带来几千万美元的收入，但是在他们确认定单前，他们要验证一下你们公司的能力，比如说给你们几百万美元的试用的定单，看看你们交货的情况怎么样，从我们的总裁、首席执行官到我们底层经理，我们发现的情况是，我们在管理方面出现了一些障碍。印度人跟中国的人要求不一样，所以有一些零部件，比如我们的研发队伍搞出来的面板，产生并不是在MIP系统上做过数字化的改造，所以我们遇到这样的困难。所以这个程序就被卡住了，下一步的流程不知道这样的情况。工厂的厂长总经理也不知道这样的情况，交货的情况停滞了两天，我们进行分析以后，确实纠正了这样的缺陷，所以我想说的是，我们一定要找到一个平衡，我们依赖电子工具的时候，我们找到一个平衡，对经理层进行电子化的改造找到一个平衡。对于很多公司来说，都要有一个好的文化，一个好的管理的技能，有一个很好的组织的框架等等，还需要其它非常重要的因素。如果只用MIP和ERP不能够完全确保公司成功。

　　主持人：刚才一位技术商谈到技术和战略，谈到它自己的框架和技术，谈到人的因素，不仅技术重要，人也是很重要的，谈到在这些技术当中人力的因素。让我们有兴趣的是，您谈到公司的增长率，在今后几个月当中，您的交货将达到以前三年交货的总量，这是如何巨大的增长啊？在你们的增长当中，你们一边在实现增长，一方面赋予企业更多的电子能力。

　　吴鹰：我们不断投入新的投资运用更多电子工作的程序，不仅在这方面取得新的进展，我们公司的进步太快了，我们又不能够完全仅仅靠人，必须有这样的电子工具。

　　主持人：盈利情况怎么样呢？

　　吴鹰：我们是盈利的，我们三季度的数字刚刚出来，利润增长60%，这是和去年同期相比的。

　　主持人：我想这也是因为产业的情况，在你们收入取得增长的同时，当你们营业增长非常好的时候，你们和有困难的公司相比的话，您认为电子赋予公司更好做一点？我同意，市场更接受我们的产品，所以我们在公司内部这种电子能力赋予的改造工作做起来就更加容易一点。

　　吴鹰：您说得完全对。我们对公司进行数字化管理、数字化的改造，赋予电子的能力，我们要让所有的高层管理人员接受这样的理念，这一点非常重要，否则我们在实施这样的战略的时候是非常困难的。整个公司必须齐心一致做电子化的改造，否则你将会在某一个点、某一个时段出现断层。