总编杨大明披露《财经时报》改版内幕

　　文/丁明杰

　　一个合理的猜想：三十年或者五十年后，在杨大明同志告别仪式上，那段“盖棺定论”的文字怎么写？毫无疑问，《财经时报》作为一段历史——可能是很重要的一段历史—— 会出现其中。它将作为一个骄傲，还是一种遗憾？答案不仅存在于现任总编杨大明的前途中，也存在于现在和将来每一个与它相关的内部或外部人的行为之中。(这段话是否用一个鼓舞人心的细节更好)

　　大约一年前，在预测《财经时报》的命运时，“许多人认为它不会活过半年，言词激烈者认为大限是三个月”——这是一位知情人最近的感叹；不仅如此，他还判断：“《财经时报》不仅活下来，而且现在看，还可能活得越来越好。”

　　刚刚过去的这个9月，恰逢杨大明接手时报整一年、也是时报改版整6个月。作为一个婴儿，《财经时报》的大脑中，有些“意识”已经形成了。

　　《财经时报》是生死未卜？还是浴火重生？我采访了《财经时报》总编杨大明。

　　“认了”

　　杨大明的眉头皱了起来。你也可以认为，过去一年里，他的眉头一直皱着，现在是皱得更紧了。

　　“我本人骨子里是没有兴趣、也不愿意做领导的。我更愿意做一个编辑，做一些文字的梳理工作。管人、管产品、搞经营，那不是我的长处。”杨大明说。

　　但是还有一点。当这样一份差使摆在面前时，他也同样从“骨子里”不愿退缩。“那可能还是有一点要强的意思”。

　　“《财经》杂志是一个光环。”作为《财经》曾经的“掌门”之一，杨大明走出《财经》，似乎也在身后拖曳着或短或长的阴影。

　　时间是2001年6月，联办内部开始了一场名为“头脑风暴”的“运动”。背景之一是，新崛起的两家财经报纸也属于“新一代财经媒体”的报纸后来居上，而已经面世两年的《财经时报》面临着新的选择。

　　在杨大明看来，1999年6月30日时报的创刊，可以说是“困惑中的选择”。“那里面多少有些一厢情愿的成分”。其依据是，在《财经》杂志开始走向成功之际，“在那种炫目的光环下”，一个推论顺理成章：一份成功的月刊(《财经》)，一份成功的周刊(《证券市场周刊》)，当然还需要有一份成功的报纸——更大众化一些的，能引起普遍兴趣的。但是，后来两年的经历并不如意。有过来人说，那是在一个未必恰当的时机创办的一份很理想化的报纸。

　　“头脑风暴”探讨的，主要是《财经时报》以后要走的路。“我当时的感觉是，《21世纪》和《经济观察》他们的方式，可能更加符合当时的现实。”杨大明回忆，“从我们对财经新闻的理解，从我们的操作能力，从读者的接受能力，包括我们对财经新闻资源的积累、梳理和判断，那时我觉得，周报可能是一个更现实的选择。”

　　“毕竟，在一个理想和最终的产品之间，还有很大的距离。如果我们把提供财经新闻作为提供一种商品或服务，那么，推出这个商品决不应只看一朝一夕。必须有长远的、稳定的供给，要有长远打算，要有耐心。”杨大明字斟句酌地说。语气里特别强调了“耐心”两个字。

　　这样一种理念，使杨大明走向了时报改版的前沿，然后是和时报的投资方商谈。杨大明自称，他“默认”了接手报纸这个事实。而我则听有人说过：“他其实并不是很自愿的”。毕竟在当时，《财经》杂志的模式和机制已基本成型，“你可以清晰地看见一个平台，可以考虑进一步的发展”。《财经时报》则前途未卜。“很多人做了很多工作”之后，杨大明终于接手时报。于是有人说，杨大明的后半辈子“就这样了”——几乎没人能看清《财经时报》的前途。而这同时意味着，杨大明的前途也模糊起来——那会是一个正确的选择吗？

　　2001年8月14日，联办宣布“纸介媒体高层骨干变动决定”：杨大明出任《财经时报》总编辑。

　　杨大明“认了”。9月1日，他正式接手。

　　改版

　　“当时脑子里一片空白。”杨大明坦陈。改版势在必行，但如何去改，却一团乱麻。

　　杨大明说，改版要考虑三个因素：对手，或者叫目标——那是指几乎所有财经类媒体，“我一直认为，中国的财经媒体远没有到竞争激烈的时候”；资源，或者说具备的条件——资本、人才以及新闻的来源，“你必须提供一个长期的、稳定的产品”；想象，或者叫新闻的理想或追求——你还要明确在理想和现实之间存在的距离，“不能着急，保持一种平和的心态”。

　　对这三个因素的把握，贯穿于并不顺利的改版过程。

　　然后是“最痛苦的三个月”。从2001年9月开始，在保证一份周三刊的报纸正常出版的同时，为改版进行的前期筹备正式开始。“最要命的是人员的调整”，“裁员”以及随之而来的“苦口婆心的谈话”，原本八九十人的队伍逐个谈起。“我们要改版了，用不了这么多人”，“换个地方也许更适合您的发展”，如此等等。接下来是没走的每一个人“减薪”。这在后来被认为是一个错误的举措，虽然当时没引起太大震动，同时也是一个“无奈的选择”。——那时在报社的记者，如今已经所剩无几了。

　　一直到11月初瑞士“CASH”专家组出现之前，对《财经时报》未来定位——不管是内容还是市场——都还存在很大争议。杨大明回忆，在一次编辑部内部会议上，他提出“做《财经》的下游产品”的主张，得到的回应是“哗然一片”。对“下游”这个概念的某些理解，激起“强烈反对”的声音。杨大明表示可以“收回说过的话”，但并不打算放弃按自己理解的“下游”概念——更立足于动态、更着眼于普及、更注重操作性——去设计改版的方案。人们在期待一个新生儿落地的时候，兴奋和茫然总是同时存在，“产妇”因此更加紧张。

　　“CASH”专家的培训，使争论暂时画了句号，虽然至今余音不断。未来的《财经时报》眉目初展。“一直到现在，对CASH的经验和理念，我们还在体会和消化的过程中。虽然中国的现实和我们的实力还不能形成一个完整的CASH模式，但他们的思路对我们的影响还是很大的”。

　　“包括现在的版式、栏目的设置、文章的风格，很多都来源于CASH。也有一些当时很看好的设计在悄悄消失。求教于国外成熟的财经报纸的经验，结合自己的实际，时报——至少它的方向——应当是一份朴实的、扎实的财经媒体的形象。”

　　2001年9月开始，时报开始调整部分版面；11月初，CASH专家来到编辑部，为期两周的研讨和培训；11月中旬，刊期调整为周报；12月30日，高翔加盟；2002年1月3日，《财经》及《财经时报》“元老”之一吴鹏自香港回归。

　　此时，原定“元旦改版”佳期已经悄然错过。

　　为了一个健康的孩子，一些人“开练”了。

　　瘦报风波

　　改版计划一拖再拖。先是2002年元旦；然后是“春节后”即2月底；再然后，在一个大家都战战兢兢、忙忙乱乱的春节过后，2002年3月1日，《财经时报》变了样子。

　　“开始，大家都还不清楚改版的目标。只有一点，这一点我反复强调过：期望值不要太高。不能指望一夜之间出现一个让你耳目一新的《财经时报》。但我们追求的标准绝不能低。”在杨大明的预期中，时报将走的路，是“一种缓慢的爬升，不求一鸣惊人”。现在看，这正是改版半年来实际走的路。

　　新生儿落地了，而且是一个瘦的孩子。没有欢呼，似乎也没有责难。更多的是怀疑的眼光。一方面，《财经时报》在版式上做了一个前所未有的创新：变瘦，版心高50厘米，宽28.6厘米。另一个瘦的地方，则是来自于人员方面。

　　改版后两三个月里，不少人“心里慌慌的”，人员像流水一般漂来荡去。各方面对改版效果褒贬不一。“那是一种矛盾的心态。怎么说呢，想、又不想，敢、又不敢——让公众都知道你的产品。”

　　有一点是确定的，杨大明说，从改版开始，他设定了三个月的“调整期”。“三个月以内是可以调整的，三个月后则要形成一个相对稳定的形态。”但这个目标也不易实现。一个市场化的媒体，没有大的投入，大家都在“紧巴巴地过日子”；在内容上，“很难拿捏分寸”，毕竟“我们是体制改革的产物，在夹缝中生存”。

　　“提供真实、扎实、诚实的财经新闻”，这是杨大明在《财经时报》灌输的第一个“意识”。任何一个局部和细节，都必须围绕这个目标，一旦有冲突，则必须为它让路。运作中，则实践着另一个不言而喻的“意识”：“弱化中层”。以几个“疯狂的”骨干(杨大明、吴鹏、钮文新、高翔)，负担了可能需要十数人分担的编辑工作，从而把握和主导着报纸的走向。这可能在任何一张别的报纸都难以见到。但效果明显。至少，在人员高速流动的情况下——现在报社采编人员中改版前的“元老”已所剩无几，而产品得以保持了平稳的、一贯的风格。

　　孩子总是孩子，初期的新版《财经时报》听到的更多是批评、建议和质疑。4、5月间，联办内部举行的几次“评报会”上，杨大明们面临着各方面的压力。但如前所述，有人私下里对杨大明说：“你彻底毁了，《财经时报》前途没了，你的后半生也就这样了。”

　　对新生儿的关心不难理解。剪断脐带是必需的，但是否要熨平他脸上的褶子，是否要刮掉他身上的胎记，以及是否要催生他快些长高长大？对这些，人们见仁见智。因为过分关切而操之过急、举措失当，有时也是难免的。

　　压力渐渐在编辑部内部蔓延。每个人的压力都很大。“财经报纸成功的前提，是稳定的新闻来源。”但对于《财经时报》十分年轻化的记者队伍来讲，这又似乎是短时间内最难以弥补的缺陷。“这是非常规的做法”，“对每一个人，可能都是比较苛刻的”，杨大明说，“我觉得这一段时间，挺对不起大家的。”

　　新生儿落地三个月，多数人觉得，这孩子，悬了。

　　转机

　　《财经》杂志主编胡舒立在给杨大明的一封E-mail里写到：“感觉你们最近有些急。急不得，现在正是比耐力、比耐心的时候。”

　　“急”是可以理解的。但在操作中，保持平静的、平和的心态，至关重要。严肃媒体最终拼的是品牌，品牌的支撑是公信度，而公信度要靠稳定扎实的新闻提供来换取。“一直以来，业务管理层在心态上，在新闻理念上，在操作流程上，都保持了一致。这是这份报纸到现在能够保持缓慢地成长的一个关键因素。”杨大明说。保证报纸出版是第一位的。以此为前提，才谈得到稳定地实现报纸质量和队伍素质、业务水平的提高。正由于始终保持了这样一种心态，逐渐地，《财经时报》迎来了转机。

　　今年第8期联办内部刊物刊出文章，介绍了《财经时报》在海内外华文报刊上的转载率，为此提供了一个量化的证据。这项统计早就是报社的一项日常工作。但在改版6个月后的“转载率”达到内地同类报纸的领先地位，正如一位专家所说：“这是一个重要标志”。

　　10月份，由潘石屹担纲主演的《财经时报》电视广告开始在CCTV-2播出。广告用啤酒、泡沫、潘石屹这几个元素来诉求《财经时报》反对泡沫的主题。在广告结尾，潘石屹用他那不太标准的普通话说：给你领先的商业新闻。

　　表面上的“转机”，植根于内部的趋于稳定。一个年轻的队伍，一种稳定的心态，一种一致的对未来的预期和判断，以及一种氛围、一种趋向甚至一种感觉。作为婴儿，《财经时报》这个“主体”的“意识”逐渐形成。也许，这才是时报最近三个月来正在硬朗的骨骼。

　　这也是杨大明始终坚持的“鸵鸟政策”——在耐力和韧劲的支撑下——带来的变化。

　　“我认为，我们这帮人在新闻理念和判断上，应该不会出什么大问题。有了这个前提，我们就可以说，《财经时报》轻易‘死’不了，而且可以稳定地进步”。这是杨大明的基本判断。他的基本理念是，“做财经新闻，不是举重若轻就能成功的”。那可能需要一个长期的、坚持的过程。

　　坚持，要靠一个稳定的、甚至是追求完美的团队。7月份行政主管刘靖的加入，使自忖“几个主要业务管理者都是男性，缺少经验和魅力的”杨大明增加了一些踏实感。他说，一年来，一直都很累，最近一个月好些了，“比如可以在星期一二出去开个会什么的。”

　　这无疑是个好消息。因为，《财经时报》已经步入正轨，开始了它可能缓慢，但肯定会是不断进步的新的成长进程。应该说，这不仅是杨大明，也是时报集体对自身前途的判断。