文/林浩

　　泡沫，不一定是坏事，

　　泡沫太多，肯定是坏事。

　　“三级跳”

　　先看这么一组数据：2001年，雕牌89万吨，奇强29万吨。纳爱斯以超出对手60万吨的销量雄踞霸主地位。这是在中国洗衣粉历史上谁也无法想象的数字。

　　面对这样的一份成绩单，不管是纳爱斯自己，还是对手，都不得不承认：2001年，纳爱斯为中国洗衣粉行业描绘了一幅绚烂的图画。“在20世纪的最后一年，我们的确腾飞了。”庄启传，浙江纳爱斯集团董事长兼总经理在2001年集团的职工代表大会上自豪地说。

　　纳爱斯公司位于浙江省丽水地区，前身是一家地方性国营化工厂，曾经在全国日化行业内产值排名倒数第二，是一个仅有几十号人的手工作坊式小厂。

　　在与香港丽康公司合作之后，纳爱斯将突破点锁定在洗衣皂上。雕牌超能皂以其特有的颜色(蓝色)与造型(中凹)出现在老百姓面前，而它特殊的形象代表—大雕更是意喻去污的迅捷。产品与广告一经推出，各经销点人气骤增，从此“雕”翔各地，并连续多年占据第一的宝座。

　　紧接着雕牌透明皂又快速上马。这一次，形状由大变小，一手可握，便于消费者使用，同时，改革香味，变为淡淡的清香，再配以中档的价位，一上市，迅速被成千上万的消费者接受。

　　透明皂的成功为纳爱斯掘到了第一桶金，从此纳爱斯也走出了丽水这个偏远的地区，开始其长袖善舞的进程。

　　1999年，纳爱斯宣告其建成了全世界四台之一的全自动喷粉设备，生产效率大大提高，为此做注脚的是：这一年刚开始，雕牌洗衣粉的价格就降到了一箱29元，跌破了30元的心理防线，一步到位的价格让同行们措手不及。

　　与价格相对应的是，雕牌的“亲情”广告“妈妈，我能帮你洗衣了”开始大量投放，这则打破常规的洗衣粉功能性宣传的广告，让雕牌带着浓浓的亲情走进了千家万户。就在这一年，雕牌洗衣粉奇迹般的跃居第二位，业界惊呼：狼来了！

　　2000年，雕牌洗衣粉再接再厉，将奇强的销量定格在38万吨，自己则纵身一跳，取而代之，继洗衣皂之后又拿到一个第一。

　　雕牌洗衣粉的三级跳不仅让纳爱斯自己出尽了风头，更引发了整个行业的价格跳水，以宝洁和联合利华为首的外资企业不得不低下自己高贵的头，开始悄悄地降价，国内品牌的价格也是一降再降。

　　在洗衣皂和洗衣粉市场上胜局初定之后，纳爱斯又向其他领域拓展：雕牌牙膏、纳爱斯香皂……一个个出笼了。

　　辉煌的业绩让所有的对手暗淡无光，但是，业内人士在研究了纳爱斯后开始提出了他们的忧虑：在纳爱斯神话中，含有太多的泡沫。而这些泡沫不得不让人产生疑问：纳爱斯的低价策略还能撑多久？它是不是“赔钱赚吆喝”？它能保持辉煌吗？

　　利润

　　在对纳爱斯的众多疑问中，最多的莫过于雕牌洗衣粉的赢利问题。有媒体曾这样算过一笔帐：2000年雕牌洗衣粉在电视上投入的广告额约为1.5亿元，整体实现利润3.4亿元。但如果按每吨500元的利润水平，30万吨的洗衣粉只创造了1.5亿元的利润，扣除广告费用、经销费用、进超市的费用等开支，雕牌确实赚得不多。加上一进入市场价格就很低，难怪外界传言，雕牌在保证质量的同时，有可能在赔本赚吆喝。

　　纳爱斯自己也承认，他们的洗衣粉利润微薄，每袋洗衣粉利润不到一毛钱。但他们对“薄利”并不忌讳，反而认为这是一种优势。在他们眼里，低价不仅使众多老百姓用得起，而且“倒逼成本”的结果能迫使公司提高管理水平，但更重要的是，低价能有力地封杀洋品牌。纳爱斯自称，每年都投入上亿资金搞技改，每年都有足够的资金支持销售收入的翻番，至今未欠客户分文，没有收不回的坏账、滞账，也没有银行贷款。而实际上，在进入洗衣粉市场之前，纳爱斯做了足足7年的肥皂，2000年肥皂实现利润占全国肥皂行业90%以上，换句话说，纳爱斯在肥皂上积累的资本，可以支撑洗衣粉的低价策略。

　　庄启传对低价策略的疑问是这样回答的：“有人把这种成果归结为纳爱斯是低价位策略取胜，那么国际公司在去年不也推出了‘XX’、‘XX’洗衣粉吗？而且价格更低，可他们得到了什么？不也无可奈何花落去！如果这样看问题，未免太简单了，低价绝非万能，低价位的背后必须有龙头品牌作前导，必须有优质作保证，必须有低成本作后盾，否则，便是割肉自戕。”

　　庄启传的回应似乎并不能让人满意，正因为雕牌洗衣粉在大众眼中，就是靠广告和价格垒起来的，所以并非其他企业不知道这些。以宝洁为首的外资，借助广告扬名，但价格却高挺不下；以全力为首的低价格企业攻占农村市场，在广告上又捉襟见肘。想兼而有之，岂是件容易的事，但雕牌偏偏鱼与熊掌都得，这不得不让人疑惑连连。有关人士指出，以纳爱斯目前的销售策略，如果在保证产品质量的前提下，最多保本，纳爱斯真就心甘情愿做赔本买卖？既然要坚持低价策略，利润就不会很大，那么资金支持就成为重要的一环。纳爱斯能长期支撑下去吗？从经销商手中抽取资金是纳爱斯的一个主要流动资金来源。据悉，对经销雕牌的绝对信心，让经销商签合同时，心甘情愿的把预付金打进纳爱斯的帐户。这个举措一箭三雕：第一，大大牢固了生产商与经销商合作的基础；第二，预付金的方式为纳爱斯的流动资金作了坚实的保证，使生产和广告均正常运作；第三，也是最重要的，在一定程度上，纳爱斯抽空了经销商的流动资金，以至于经销商想代理其他品牌，也苦于资金匮乏，心有余而力不足，确保了经销商对纳爱斯的忠诚度。

　　按目前雕牌洗衣粉的操作，凡是客户将保证金打入纳爱斯帐户，纳爱斯都按30%返换。换句话说，正式销售还没有开始，经销商已得到巨额返利，因此大量的现金涌入纳爱斯的帐户。但一年一度的类似操作模式竟然要在今年九月克隆一次，已引起了相当部分经销商的抵触，甚至有人说，如果纳爱斯要执行这种政策，他们将不再参与。尽管最后经销商并没有得到此项政策的通知，但由此产生对纳爱斯现金流的质疑已纷纷而出。

　　扩张

　　让纳爱斯最得意的，莫过于不仅自己的生产能力得到了全面的利用，还在全国各地进行外加工。一个奇怪而又颇具讽刺的现象是，现在包括德国汉高在华的四个洗涤剂生产厂和宝洁的两个工厂在内的遍布全国19个省的30家企业，它们的生产线每天都在生产着纳爱斯的产品，而后者的香皂、洗衣粉、牙膏等等又在与它们争夺市场份额。有报道说，因为这种委托加工，徐州汉高洗涤剂有限公司脱离了亏损4000万元的窘境而扭亏为盈，甘肃“蓝星”从扭亏到盈利再到创该厂20年来洗衣粉生产的历史纪录。上海制皂厂、绵阳“立洁”等企业专程学习考察纳爱斯，成都“明天”表示要争做纳爱斯的好伙伴，包括美国高露洁合资厂在内的许多厂还正在和纳爱斯洽谈加盟之事。

　　不仅如此，这些委托加工企业，已成为纳爱斯在全国迅速布下的星星之火，不仅有效地实现了产地销售，在很大程度上减少了运输成本，而且为纳爱斯的全国计划奠定了坚实的基础。纳爱斯人自己算了这样一笔账：二、三期洗衣粉技改项目的年产能为50万吨，原材料和成品运输的成本，与交通便利的地区相比，每吨要多付出600元，一年下来，就白白丢掉3个亿的利润！而成本的上升，将意味着市场价格的水涨船高，导致市场竞争力的下降。而委托加工，只付出每吨200元的加工费，代价是相当小的。

　　纳爱斯的思路并没有停留在这一步，而是着眼于更远的市场大局。2001年9月，纳爱斯投资3亿元，在湖南益阳兴建生产能力为20万吨的生产基地。如果说委托加工只是纳爱斯“形式”上在全国布局的话，那么，这一次是实实在在地“输血”了。庄启传的设计是，未来几年，在东北、华北、西北再各建一个生产基地，连同益阳(西南)和丽水本部(华东)，以五子各据“星位”和“中腹”，搭起全国的战略框架，然后再整合有意加盟纳爱斯的委托加工企业，基本完成市场覆盖。

　　但委托加工的方式，在一定程度上只是松散的联盟关系，这种在利益关系上的联盟并不如控股权来得坚实，尽管纳爱斯顾虑到直接兼并会导致企业负担过重问题，但新的问题是，一旦市场环境发生变化，或者各企业基于自身利益考虑的变化，都有可能导致这种联盟不复存在。就目前来说，要想使这种关系继续稳固，关键仍在于纳爱斯的品牌影响力和市场占有率，以及产业链管理是否健康有序。

　　林子大了，什么鸟都有。这些委托加工的企业的生产水平也是高低不一。据来自市场的消息，部分地区的加工厂在质量上出现了一些问题，给市场造成了很不好的影响。

　　去年纳爱斯在全国布下的30个加工点，如今已有8、9家结束了合作计划。近三分之一的加工厂在度过一段美妙的蜜月期后与纳爱斯分道扬镳，个中原因值得品味。

　　按纳爱斯的说法，加工厂也不是固定不变，他们之间也要进行竞争，质量不稳定的企业自然要遭到淘汰。再加上丽水总部的生产基地竣工，产能大大提高，在总部生产是理所当然的事情。

　　这就是纳爱斯让人看不懂的地方了：当初纳爱斯在全国各地找加工厂，目的就是为了降低运输成本，从而凸显雕牌洗衣粉的价格优势。如今又回归丽水，岂不是自相矛盾？特别是这两年的市场价格一降再降，雕牌从丽水运到全国的成本费用要用何种方式来弥补呢？

　　而一些加工厂的说法则是纳爱斯不遵守规则。也许对于纳爱斯来说，扩张，仅仅有热闹是不够的。扩张，更需要的是理性和整盘的、长远的考虑。

　　渠道

　　有业内人士说：纳爱斯雕牌是在短期内发展起来的，与经销商的关系也属于短期关系，这种不稳定的关系是埋伏在雕牌身上的一颗炸弹。仔细想想，这话也有一定的道理。与奇强在广大农村的千辆送货车、万人直销员相比，雕牌的销售人员实在是少的可怜，一个人管几个地区，三级往下的市场都由经销商自己操作。在终端越来越被重视的今天，雕牌如此的根基是很不牢稳的，一旦经销商倒戈，雕牌将面临的很有可能是灭顶之灾。纳爱斯显然也意识到了这一点，“搞好市场基本建设”已经成了纳爱斯的一项“政治”任务。庄启传说：“没有基础的份额只是一种‘泡沫’，是无益而有害的。有扎实基础的份额才是稳定长久的份额。”这句话成为了纳爱斯营销人员要反复体会的“最高指示”。

　　因此，纳爱斯开始转变市场战略。从农村包围城市，转为在全国各地实行分公司建制，直做超市、商场，形成城市辐射农村的格局。推行网络扁平化管理，减少中转环节，降低经营成本。同时，继续推行经销商保证金制度。这是对品牌经营和品牌忠诚度的“试金石”。庄启传认为：不提高经营纳爱斯、雕牌两大品牌的门槛，限定条件，锁定网络；不能让经销商获利和消费者受惠，纳爱斯大业势必难成。如此一来，经销商成倍增加，市场大大拓展，为集团更大的发展铺平了道路。但同时有业内人士认为，这种做法的危险在于，一旦在一个环节上出点问题，整个资金的链条就可能完全断掉。当年的爱多就是这样垮掉的。

　　事实上，从今年开始，雕牌在渠道上的隐患已暴露出来。以往，雕牌吸引经销商的就是低价与促销。然而今年这种政策仅在部分地区部分时间实施，以至于低价杀手的价格并不是人们想象的那样低。以350G普通粉为例，目前市场上的均价为26元/箱，由于没有持续的十箱送一箱的促销政策，原本28—30元/箱的雕牌洗衣粉反而成了市场上的高价洗衣粉，经销商卖出去的价格往往只有28.5元，利润率很薄。再如卖的最好的650G洗衣粉，经销商进价30.8元/箱，卖出去只加五角钱或一元钱，有的甚至平价卖出去，只赚返利。经销商的利润无法保证，推销雕牌的积极性受到严重影响，以至于曾家家户户都有的雕牌在部分三级市场竟销声匿迹，与此对应的是，去年低迷的奇强卷土重来，抢占了雕牌的部分市场。

　　而通路管理上的问题也在雕牌销量上升后逐渐成为阻碍其发展的绊脚石。纳爱斯在每个县的经销商有一到两个，直接对口公司，所谓的总经销形同虚设，地区与市级也有总经销，整个市场格局复杂，于是互相杀价成了家常便饭，市场价格很容易混乱。最后的结果是,很少有人赚到钱。

　　终端渠道的硬伤也让纳爱斯开始警觉。据悉，从今年下半年开始，纳爱斯将进行区域整合，砍掉一部分客户，并将市场分为四大分公司各自为政，开始学习奇强当年的直销做法。但让人不得不考虑的是，送货下乡的做法已早被奇强摒弃，而今，雕牌又冷饭重炒，会不会得到奇效？能得到多大的奇效？这些，是纳爱斯必须考虑到的。而且，自己操作终端，对庞大的经销商队伍势必会产生影响，这些矛盾，纳爱斯该如何去协调？

　　对手

　　经过一番鏖战之后，纳爱斯的强势地位已经确立，但俯瞰硝烟未散的战场，纳爱斯仍然是形势严峻。庄启传的大洗牌运动，挤掉了一些小品牌和散兵游勇，但那些真正具有实力的竞争对手只不过是遭受了一些皮肉之苦，并未伤及元气。对此，庄启传说，市场竞争全凭实力，来不得半点虚伪。意气用事，无济于事，施展计谋，炒作概念，最终都会适得其反，希望有识之士能够正确分析中国洗涤市场的形势，加盟纳爱斯，化干戈为玉帛，为共同发展中国洗涤业，参加世界经济分工而努力。他忠言：“在竞争与合作的交替中，尚有部分企业不识形势，不适气候，仍在赌气逞能，‘宁做鸡头，不做凤尾’，‘宁服老外，不折国人’，明知不可为而为之，憋着一口气苦苦挣扎，自己跟自己过不去。这又何苦呢？要知道，你挣扎的时间越久，你企业的价值就越低。中国有句古话叫‘识时务者为俊杰’，做企业必须要有这样的胸怀与度量。做企业更应该懂得商业竞争与运动竞赛的后果不同，不仅仅是荣誉和奖杯问题，而是关系到企业倒闭破产，员工下岗，投资无回，关联到社会不稳定，发展停滞，国家综合国力下降等一系列政治经济问题。因此，企业一定要学会为生存、为发展能屈能伸的本领，懂得‘享受变化’的道理。纳爱斯过去就为兄弟厂‘打工’过，这有什么不光彩的呢！既然如此，站在民族工业的大义上，我们还有什么气不能消？有什么怨不能解？一定要让资源耗尽，去作无谓的牺牲呢？

　　面对纳爱斯的“狂妄言论”和“苦口婆心”的劝说，有竞争对手不客气地表态：“纳爱斯太狂了，它想像三国一样一统天下。纳爱斯自己应该明白，如果不能上市的话，其本身会相当危险的，它有点像在沙滩上建立起来的大厦。它从几万吨到100万吨，时间太短，渠道管理不稳，各方面都跟不上，一旦出事，容易出现多米诺骨牌效应。”

　　对于这些口水战，我没有必要去讨论谁是谁非。而对纳爱斯来说，更为务实的问题也许是，如何真正有效地应对对手、跨越对手。

　　当纳爱斯在凶猛扩张时，不仅遭到奇强、立白、白猫等“诸侯”的反击，更是在各地遭遇“地头蛇”的打压，这些“地头蛇”凭借着在本地牢固的市场基础，和不甘示弱的心态，会给纳爱斯一统天下的道路设置不少障碍。华南市场就是在立白的顽强阻击下，至今尚未攻克。而据湖南的一家加工厂的负责人透露，雕牌洗衣粉的销量已有所下降。

　　面对对手的“疯狂反击”，纳爱斯必须应以更强有力的态势去应对。纳爱斯有充足的准备吗？

　　在纳爱斯的这些对手当中，奇强恐怕是纳爱斯最头疼的一个对手。奇强靠着原料基地的优势，本身就是强有力的保证，不像有些企业一旦被打下就难以翻身。面对雕牌低价策略，与雕牌同样规格同样价格的奇强新包装很快出现在市场上，同时，利用分布各地的分公司，南风集团又迅速在西北、东北、东南、西南等地农村市场分别推出金猫、洁力王、佳宝、太阳等比雕牌价格更低的区域性品牌洗衣粉，以对抗和打击雕牌迅猛的势头。不以奇强品牌为主力，而是将兼并西安、安庆、贵州的多家日化厂的自身品牌作为这场战役的领头羊，不失为奇强的一记妙招。这些本就在地方上有些影响力的品牌以全新的面貌出现，让奇强一番连消带打，重新收复了不少失地。

　　从另一方面讲，奇强的利润点不仅仅在其产品上，丰富的原料是其另外一个利润支撑点，包括纳爱斯在内的国内许多日化厂家都是奇强的客户。如果比降价，纳爱斯的优势显然不如奇强。虽然纳爱斯是奇强的最大客户，从某种意义上说，奇强也是希望纳爱斯能够有着很好的发展，但纳爱斯毕竟是其对手，如果它的势头太猛的话，奇强不会不作考虑的。这也是纳爱斯的一个比较致命的地方。

　　如今的城市零售业，超市已逐步成为流通主流，与大型超市进行紧密的合作已是许多厂家所必须面对的问题，纳爱斯也必须也在这方面下功夫，以遏制对手的反击势头。但比起对手来，纳爱斯在目前做得并不好。例如，2000年11月，南风集团与沃尔玛正式签署战略合作伙伴协议，南风成为沃尔玛自有品牌洗衣粉贴牌加工厂，双方合作推广奇强洗衣粉。2001年，南风又相继与家乐福、好又多等大型连锁超市建立了相似关系。得到了来自大型连锁超市的强大助力，奇强的网络覆盖和行销能力得到了更大的提高。并且，拿到大型连锁超市的准入证，实质上是在越来越只认可超市购物的城市消费者面前亮出了一张金字招牌。而雕牌由于现有市场价格已经处于不可再降的边缘，无法满足连锁超市普遍的“更低价格，更多销量”经营思想，因而在进驻超市时屡屡碰壁。在重庆家乐福、广州好又多等大型超市，雕牌洗衣粉先后出现多起被退柜的尴尬事件。

　　而且，在对产品的研发上，纳爱斯恐怕也不能大意。针对国家无磷环保政策的出台，奇强已率先研制出新一代的无磷洗衣粉，立白也开始力推其最新的环保洗衣皂，相比之下，雕牌产品的更新换代要慢的多。而且有消息说，太原某科研机构研制出一种新原料，如果运用到洗衣粉中，产品的成本将减少三分之一，目前这一技术已被奇强先行一步拿到。

　　今年上半年，奇强在接受一家媒体采访时曾意味深长地说：下半年，洗衣粉市场将有大的洗牌！联想到种种迹象，这句话似乎就是针对雕牌而来。

　　由以上可见，纳爱斯在竞争的路上，还将面临更多的风雨洗礼。

　　编辑手记

　　本刊在编辑本文的同时，为了进一步地核实文中所涉及的内容，与纳爱斯方面取得了联系，纳爱斯在看了本文之后，迅速地回复了本刊，其文如下：

　　非常感谢你对纳爱斯的关爱，也非常敬佩你对新闻事业认真负责的严谨精神。

　　《纳爱斯泡沫》几处失实：

　　一是称“湖南丽臣的一家委托加工企业近千万元的加工费没有到位，经纳爱斯告上法庭”。

　　二是称“湖北一枝花的千万以上的加工费也没有到位，因此，目前出于停工状态”。

　　三是称“去年雕牌洗衣粉在湖南的销售额是1.8亿，而今年上半年仅销5000万元，比去年同比下降40%”。

　　以上一、二所称的实际情况是：纳爱斯从未欠过丽臣，也从未欠过一枝花一文钱。其中丽臣现在仍在继续为纳爱斯加工洗衣粉，何来纳爱斯被告上了法庭。一枝花加工洗衣粉合同期为去年5月10日至同年9月30日，监工总金额为1057万元，分批交货，分批付款，货清款讫，各不相欠，合同期满终止，何来千万以上加工费没到位？

　　第三点所称的事实是：去年1-6月雕牌洗衣粉在湖南总销量为2622874件销售额为91540027.27元，今年1-6月总销量位3255751件，销售额为：112026977.64元，分别别去年同增24.13%何22.37%，何来比去年下降40%？

　　以上情况请作者再作核实。

　　纳爱斯在传真中还说：关于作者对纳爱斯的种种评述，纳爱斯一定会从积极的方面去对待，将其作为一种促进发展的鞭挞。今后对纳爱斯有什么想法、意见、批评，都可与我联系，均表欢迎。

　　针对纳爱斯在传真中提出的这几点，本刊编辑迅速与湖北一枝花和湖南丽臣联系。几经周折和推诿，湖北一枝花的一位不愿意透露姓名的有关负责人回答了本刊编辑的问题，据他说，目前，一枝花和纳爱斯确实已经终止了和纳爱斯的合作关系，关于加工费的问题，鸡毛蒜皮的小事是有的，但基本上没有大的摩擦而且已货款两清了。当本刊编辑问及缘何与纳爱斯中止合作，对方是语焉不详，不愿回答。湖南丽臣方面的回答是他们没有和纳爱斯打什么官司。当本刊编辑问及雕牌洗衣粉今年的销量如何，对方透露，比起以前，确有下降，他们今年的加工量就下降了不少。

　　针对这些情况，本刊编辑对此文又重新作了修改。

　　对于纳爱斯的这种真诚合作的态度，我们也表示感谢，纳爱斯的这种胸怀，显示了一个大企业的心胸。作为一家财经媒体，我们和企业的目标是一致的，也希望中国的企业能够有着更好的发展，作大作强。希望中国能够涌现更多的优秀的企业。

　　祝愿纳爱斯一路走好！