2002-10-153:19:03□邓敏

　　 培训，一直被认为是跨国公司的强项。近几年，已经被逐渐走向成熟的民营经济所认同，一些大型民营企 业越来越重视培训工作。民营企业出身的上市公司宁波波导股份有限公司就是其中之一。他们不仅认同培训的巨大作用，而且 在努力做好培训工作的同时，还总结出一套非常系统的培训方法。一流的人才培训观念波导是1992年创立的，但那时候的 培训还没有提到日程上来。波导创立之初，凭借的是创业者徐立华、隋波等老板个人的魅力和项目前景的号召力。创业之初， 条件很差，但凭着良好的企业前景，在短短的几个月里吸引了13个硕士研究生、38名大学生汇聚在波导。在企业所在地浙 江宁波奉化一隅，波导这样一家新办民营企业，10年前竟然聚集了这么多研究生，本身就是个轰动的事情。由于大家素质很 高，又处于创业时期，培训显得多余。随着波导1995年成为国产寻呼机老大之后，波导员工猛增，加强培训日益提上日程 。特别是2000年波导成为国产手机行业的老大以后，仅销售人员就增至3000多人，号称“中华第一网”。在波导公司 旗下，已形成了包括20多名博士、200多位硕士、总数达300余人的专业科研阵容。更为耀眼的是，在波导公司，还设 立了博士后流动工作站。在寻呼机行业，波导做到了与摩托罗拉在中国平起平坐；在手机行业，波导不断超过阿尔卡特、松下 甚至爱立信，跻身中国手机业前四名，去年销售手机246万台，今年目标500万台，可以说为中国的“科技兴国”创造了 经典案例。但波导也明白，更激烈的竞争还在后面，而波导恰恰有一个劣势：即总部既不在北京、上海等大城市，也不在南京 、杭州等文化教育发达的省会城市，坐落在浙江宁波市下属的奉化市，对吸引人才不利，这就给波导的人力资源管理和培训以 更大的挑战。“面对新的市场格局，我们有一套自己的培训观和方法。”波导人力资源部一位人士如此说。面临新的形势，波 导对培训重要性和价值的认识逐渐深入。波导现今对培训的看法是，培训已不仅仅是对新员工的岗前教育和员工基本业务技能 的训练，而是激发广大员工形成与企业战略目标相一致的观念的重要工具。尤其是当波导面临激烈竞争，必须一直保持竞争优 势的时候，培训更应是破旧立新的孵化器。波导的总体思路是，要优化培训、倡导通过学习塑造人才，致力于建设一流的人才 开发机制。一套系统的员工培训体系在长期的实践中，波导有一套系统、规范的员工教育培训制度体系，包含岗前、职前、在 职、岗位轮训、委培和出国培养等不同阶段、不同形式，覆盖波导员工在波导的生涯全程。波导公司人力资源部认为，“因为 不是哪个员工一进企业就是企业所需要的人才，必须不断地加以塑造，让他为企业所需。”以新员工上岗培训为例，新员工入 司后，先进行为期一周的岗前基础培训，内容包括从公司历史、企业文化、发展战略到公司制度体系、各部门职能、新老员工 交流等等；进而是三天车间分组轮流实习；然后，根据个人意愿和公司实际需要进行岗位分流；再进行岗位实习，分为集中岗 位基础培训和“师傅带徒弟”岗位专业培训。整个试用期3个月，每一段学习，无论是岗前基础培训还是车间实习，都要进行 考试和测评。波导人力资源部一位负责人说，经过这一套规范的流程，新员工能否适应波导的需求就很容易测评出来。更重要 的是对技术骨干的培训。对于手机企业来说，只有拥有先进技术，才能成为行业的领头羊。所以，波导认为，技术合作、技术 人才的培养，是整个培训工作中的重中之重。波导人力资源部说，在引进国际一流技术和设备的同时，每年波导都会安排一定 数量的科技人员到国内外工作和学习，“这样可以锻炼出一支技术过硬的研发队伍，严把产品设计和生产质量关，从而，为顾 客提供一流的产品和一流的服务。”培训的目的，如果光为企业发展一个方面着想也是不行的，培训中，企业必须注意员工自 身的发展。不少国企在为员工交纳巨额培训费之后，员工就“飞”了，原因就在于没有将两者结合。为此，波导人力资源部负 责人说，在波导，也会有不少因素影响员工流动，尤其是关键岗位的优秀员工，但波导尽量“以事业留人”。为员工提供较多 学习和锻炼的机会，拓展职业生涯的发展空间。例如，波导与北大光华管理学院共同举办MBA课程研修班，通过两年的系统 学习，帮助中高层管理人员提高理论水平；波导还与浙江大学等知名高等学府实现知识嫁接，以科研项目合作为媒介，共同培 养技术类研究生。这样，即为企业培训出高素质员工，也让员工拿到了文凭，可谓皆大欢喜，也可以说是一种非常实用的培训 之路。一种独到的人才培养方式波导还有一种特殊的人才培养方法：多岗位人才培养，即让员工轮岗，在多个岗位锻炼自己。

　　波导希望员工能独立思考问题，在不影响正常工作的前提下，波导通过内部招聘、岗位轮换，为员工创造了接触不同 岗位、实现自我的机会。员工掌握不同岗位的专业技能，有利于增进不同部门、不同岗位员工的互相理解，培养“价值链”思 维和服务意识，持续改善整个工作流程。并且，这是一石二鸟之策：通过不同岗位的锻炼，一批优秀人才也能脱颖而出，充实 到波导的管理、研发、销售岗位上。针对不少硕士、博士不愿来波导总部所在地宁波奉化工作的情况，波导采取了“请进来， 走出去”的新方法，将“巢”筑在高地上。通过重组联姻，目前波导分别成立了重庆、南京、成都、杭州、北京等六家各成体 系的研究院。让一些波导急需的高学历人才进波导后直接落户于波导在这些大城市的研究所，使这些高级技术管理人才“离土 不离乡”。波导的博士后工作站也设在杭州，使波导能吸引到很多的高端人才。摩托罗拉内部的摩托罗拉大学曾为培养摩托罗 拉各类人才立下汗马功劳，甚至被国家计委视为企业内部培训的楷模。波导显然在追赶跨国公司的先进培训观念和机制。目前 ，波导公司正在积极筹建成立“波导大学”，意图整合公司内外部的培训资源，将“波导大学”作为公司培养人才的基地。为 此，他们正在创造一个良好的硬件环境，同时不断开发内部的培训师资、培训项目，并积极与高校、咨询公司合作，拓宽培训 思路，扩大讲师队伍，从而使公司的人才培养环境迈上新的台阶。对于一个企业的培训费具体应该花多少钱，波导认为这不是 很重要，也不好计算。重要的是方式和效果。波导人力资源部一位人士说，如果走形式、搞花架子的话，企业浪费金钱，员工 浪费时间，“而波导重视培训的结果，你可以从波导现有的人才结构可以看出。”据悉，波导所有员工学历都在高中以上，管 理人员、技术人员全部是大学本科以上。而在具有大专以上学历的员工中，每5名就有1名博士或硕士。(15G3)