据统计，目前在中国大陆的非公有制经济中，家族式经营的企业至少占到了90％以上,而在江浙等沿海地区比例更 高。在这些企业中，既有家庭作坊式企业或单一业主制企业，同时也有合伙制企业、共有制企业，还有家族成员保持临界控制 权的企业集团。

　　近日，记者在走访浙江绍兴的上虞、宁波的余姚、慈溪等地区的民营企业时了解到，虽然一些民营企业家面对公众和 媒体时，一再表示自己的企业是现代化股份制企业，一再 强调淡化家族制，也吸收现代企业先进的管理方式，引进并大胆重用 一些高水平的职业经理人，但这些企业关键性高层大多是由家族内部的人员担任。同时，在这些企业的家族内部人员的选择和 任用方面，企业主们又非常严格地坚持“惟才是用”原则。

　　在家族内“惟才是用”

　　记者了解到，在自己家族内部发现、培育、提拔人才，是目前许多民营企业通行的两全其美的做法。

　　宁波三星集团总裁61岁的郑坚江，两年前开始任命比他小5岁的弟弟郑江为该集团总经理副总裁，全面主持工作。 这是郑坚江几年来对弟弟考察的结果。

　　郑江初中毕业后去当兵，从部队回来后到供销社开车，后来进了哥哥的工厂做审核员，公司稍大以后，他开始做销售 ，一干就是10年。后来当三星集团销售公司的总经理。

　　另外，随着三星集团的发展壮大，不仅要开发生产自己品牌的手机，还准备投资建立独资的明州医院，该公司总裁办 主任崔洪艺介绍说，该项目投资2.8亿元，医院占地236亩，有500个床位，能够提供治疗和休养的星级服务。据了解 ，主管该项目的基础设施建设的何副总经理则是郑坚江的大舅子，据该公司内部人士透露，他在房地产建设规划很有经验，而 且与政府相关部门都有长期良好的关系。

　　和三星集团十分相似，雅戈尔集团总裁董事长李如成也启用有才能的弟弟李如刚作为该集团主要板块——雅戈尔服饰 公司的总经理。李如刚中学毕业后到吉林支边，1983年回来进了青春服装厂当当供销员，是第一代为雅戈尔建立销售网络 的销售人员，据说他非常善于处理呆账、死账和三角债，后来被任命为西服厂厂长。

　　方太的“老茅”方太公司董事长茅理翔和“小茅”总经理茅忠群在业界更是出名，被认为中国民企子承父业的典型。 茅忠群当年从上海交通大学研究生毕业，正准备去美国念博士。经过一番深谈，父亲说服了儿子回家继承父业。

　　为何这些企业都努力在家族里找人才呢？

　　茅理翔曾对媒体说过一句心里话：在中国信用缺失的经济环境中，要让那些创业者把经过多年拼搏创造出来的财富交 给别人去打理，没有几个人放心得下也就在情理之中了。况且目前国内职业经理制度尚未形成，相关的法律法规也不健全，外 聘经理难度较大，还是觉得儿子比较放心。

　　重用“外来人”十分谨慎

　　在外企工作的职业经理人常抱怨自己像是“打工仔”，而在民营企业、私营企业的职业经理人的身份更加明确，处境 更加微妙，这就需要他们更加具有职业精神，当然这也是相互的，一些德才兼备的职业经理人在一些优秀的企业里得到了重用 。

　　三A集团销售部经理殷晗，是文革后恢复高考的第一届大学毕业生，做过中学老师、乡干部，后下海来到宁波，三A 集团当时正值创业时期，他的才能得到三A集团董事长景华南和其子总经理景翌东的赏识，被委任为行政部经理。他告诉记者 ，前不久他刚被委任为销售部经理，采取的是和集团公司分利的方式，而且他所得的比例还不小，这在其他许多民营企业里并 不多见，他说享受和他一样分利的部门经理还有两个，这些都是高层信任的“外来人”。当记者问到这是不是企业所有者分利 不分权的策略，他笑着说：“利和权总是在一起的”。

　　某公司总经理助理胡先生，天津人，原来在国营企业里工作，十年前37岁的他只身来到南方，最后在这家公司找到 了自己的位置，目前他负责主管公司的海外市场和上市准备工作。他说，对于中国民营企业来说，大胆重用职业经理人不是件 容易的事，所有者和经理人的关系，好比他让你孵鸡蛋，他既要大胆地把鸡蛋交给你，又要保证你不把所有的鸡蛋吃掉，这就 需要相当的信任。

　　他还说，所有者之所以要重用职业的经理人，是因为职业经理人要想有很好的发展就必须尽力工作，因此他们在企业 中最具活力，这正是企业所需要的。另外民营企业的激励机制也非常灵活，所有者知道信任、重用职业经理人能更大地调动他 们的积极性。

　　继承者要革创业者的“命”

　　宁波意士达电子有限公司总经理沈春磊今年只有27岁，他对记者说，他的父亲该公司的董事长，从去年开始已经全 面放权给他了。他说当时父亲让他当总经理时，他就提出，要在稳定出口业务量的同时，把主要力量转向国内市场；另外该裁 的人一定要裁掉，不管他是不是亲戚，该进的人一定进来。

　　他说，他和父亲的起点不同，“对于父亲来说，员工达到700人，原来已有的每年2500万美元的出口额已经是 很满足了；而我不一样，我的起点就是目前这个基数，我需要更快的速度，所以我需要的管理水平肯定和父亲不一样，用人方 式也就不一样。”

　　上虞一家伞业公司年轻的老板告诉记者，几年前他跟着岳父干，他主要跑销售，去年开始岳父开始放权给他，他提出 条件是要做外向型成品的经营，逐渐放弃原有的零部件批发，这就是要“革岳父的命”。

　　据了解，方太茅忠群在答应接父亲的班的同时也给父亲开出自己的条件。首先，茅忠群要求将公司从乡下搬到开发区 ；第二，要搞大产品，点火枪这玩意儿他坚决不做；第三，他要自带一批人马另起炉灶，原来老的飞翔人不必带到他的新公司 来。对于前两点，父亲都同意了，但是问及他为什么要新起炉灶，茅忠群说：“我不习惯老企业里那些扯不断理还乱的复杂关 系。”于是，一家人约法三章，兄弟、姐妹、亲戚不能进入新公司，尤其不能担任干部或在有实权的岗位。这些企业继承者们 的观点都惊人的相似，很明显，他们在主观上和客观上都和他们的前辈有很大的差距，他们在自己的成长的过程中亲眼看到家 族经营的弊端，因而要在以后自己的经营中规避弊端。

　　中庸思想是根源

　　对家族式民营企业，经济学家对此褒贬不一。否定方的依据是中国企业的家族制存在严重弊端，不符合现代企业国际 化的发展方向；肯定方则认为，家族制的管理成本最低而效率又是最高的。

　　而家族制企业本身也在实践中探索自己的治理方式。正如方太公司董事长茅理翔在前不久一个论坛上所说，改革有两 个办法：一是推翻家族制，建立股份制，他认为推翻家族制，等于推翻了民营经济，这是不可取的。第二个办法是将现代企业 制度引入家族制，将二者有机结合起来，即保留家族制，又淡化和提高家族制。

　　很显然，家族制广泛存在的合理性是不容怀疑的，尤其是在中国市场经济和社会改革的初级阶段。有专家认为，“家 ”在中国人心目中已根深蒂固，家族和传统的家庭结构是中国人价值体系的核心内容。这种社会价值观长期以来对经济结构和 经济制度影响巨大，它不仅仅是价值体系的组成部分，也是中国传统社会结构的最重要特征。同时，中国传统的儒家思想中贯 穿着道德说教，千百年来根植于中国人的心目中，形成了中国强大的道德基础，其强大的力量和合理性足以稳定社会并推动经 济发展，而且显示出了极高的效率。因此，我国的台湾、香港和世界其他地区的华人所建立的家族企业在世界范围内充分地显 示出了他们的效率和竞争力。所以说，中国的家族企业应该是经济形式中绝对有效率的一种。

　　-背景提示

　　家族制三大弊端

　　泛太平洋管理研究中心行业研究员吴威指出家族制有三大弊端：

　　一、组织机制障碍。随着家族企业的成长，其内部会形成各类利益集团，由于夹杂复杂的感情关系，使得领导者在处 理利益关系时会处于更复杂，甚至是两难的境地。企业领导人的亲属和家人违反制度时，管理者很难像处理普通员工那样一视 同仁,这给企业内部管理留下了隐患。

　　二、人力资源的限制。家族式企业似乎对外来的资源和活力产生一种排斥作用。尤其是由于在家族式企业中，一般外 来人员很难享受股权，其心态永远只是打工者，始终难以融入组织中。另外，由于难以吸收外部人才，企业更高层次的发展会 受到限制。

　　三、不科学的决策程序导致失误。决策的独断性是许多民营企业初期成功的重要保证，许多企业家在成长过程中靠的 就是果敢、善断，因为抓住了一两次稍纵即逝的机会而成功的。但是随着企业的发展，外部环境的变迁，企业主的个人经验开 始失效，生意越做越大，投资的风险也越来越大，不像创业初期那样，一两次失误的损失还可以弥补回来。

　　处理继承的几条建议

　　有关专家建议家族企业所有者进入50岁的时候(最好是从40多岁)就开始着手筹划继承权问题，如果缺乏有序的 策划和执行过程，继承问题将必然导致危机。简单地说，就是及早规划，所有管理人员共同参与，遴选下一代管理者，移交管 理职责，逐渐减少前任管理者的重要性，最后彻底中止前任管理者的工作。

　　美国百森商学院的温迪·翰德勒教授对有助于有效进行继承的诸多方面做了一个总结，步骤如下：

　　1、选择下一代管理人员。

　　2、为候选的管理者准备一套全面的拓展计划，包括正规培训、自我学习、指导、沟通、业绩评估、如何克服自己的 弱点以及制定雇用非家族员工等计划。

　　3、向下一代管理者提供实现其个人和事业目标的机会，在授予必要的权力的同时也赋予同样比重的职责。

　　4、制定管理方面的继承计划、永续经营战略、现任管理者的退休计划、资产移交计划等，对过去和现在的经营状况 进行现实的评估，并对未来给予合理的期待。所有的计划须有灵活性，同时还应提供移交的时间、家族成员在管理的继承过程 之中和之后的责任、安排考验的阶段以及现阶段所有者的财务保障。这项计划是动态过程而不是单一的转接事件。

　　5、对所有参与和不参与家族企业事务的家族成员，鼓励他们扩大交际面，发展良好的工作关系。