-文/刘光春

　　"我"的清洗店在大家都说能赚到钱的时候，为什么反而赚不到钱呢？"我"为什么业务多了，还感到烦恼？

　　成功的经验都是一样的，失败的原因各有各的不同。"我"遭遇的，也许值得正在创富 的你好好揣摩。

　　甘先生在重庆的一家媒体上班，很想创立自己的事业而不是给别人"打工"。别人都说他这个想法太浪漫了。

　　但甘先生就是痴心不改，经过几个月的调查、策划，他拿出了自己5万多元的积蓄并找到一个好朋友开始创业。2002年初，他的清洗公司开业了。之所以选择清洗行业，是因为他觉得这个行业进入门槛很低。

　　公司第一个月收入2000多元，第二个月10000多元，第三、四月下滑到6000元左右，第五个月弹回12000元。前五个月的业务开展得很顺利，甘先生算了一下，可以说是小赚了一笔。

　　甘先生当时通过各种渠道了解到，上海清洗行业的平均市场价格为3-5元/平方米，而重庆的价格只有0.6元/平方米。尽管如此，做得好的清洗公司一个月还是能赚20000元左右，所以，他当时认为重庆清洗行业的利润空间会很大。

　　但从公司成立以来，甘先生一直是低成本运作，有很多销售策略无法实施，只能做最低端的家庭保洁来维系生存。目前的业务来源方式，主要是采取最原始的散发名片的形式。

　　现在，甘先生遇到了一个尴尬的问题：公司虽小，但清洗业务却源源不断，这也让甘先生很"恼火"。面对纷杂的"理不清"的业务，以公司的实力和捉襟见肘的人员真不知如何是好。现在公司有30多人。公司近一个月的工资付出在13000元左右，员工的工资确实很低，平均只有400多块钱。

　　因为待遇的原因，甘先生一直为人员发愁，从管理层到最基层的业务员，都缺乏优秀人才。前不久，一些骨干员工萌生退意，公司内部出现了小小的慌乱，业务也受到了较大挫折。而对人员的培训的确是个令人头疼的问题，很多员工本身的素质很差，培训起来很吃力。半年多来，甘先生主要的精力都是放在加强管理和理顺关系上……

　　分析

　　可以看出，甘先生当初选择进入清洗行业，是因为觉得这个行业进入门槛很低，但这对所有人来说，都是一样的。像这种进入成本很低的行业注定会吸引很多人进来，价格战是这种进入门槛低的行业的典型特征，所以清洗行业不可避免地要打价格战。特别是当他做成了赚钱的榜样之后，还会吸引更多的人进入。

　　对小资本的创业者来说，选择进入门槛低的行业短期看来也许是个好的选择，特别是清洗这样一个新兴的行业。但长期来看，未必是一个好的选择。一般说来，选择进入门槛高的行业创业是获利的前提条件。

　　不过，现在甘先生既然已经选择了清洗行业，那就应该根据这个行业的特点，多做整体经营利润的考虑。

　　对于一个刚刚出道的创业者来说，缺少的就是社会工作的经验，人际关系的维护，管理的知识和经验。而对甘先生来说，他还要维持自己的本职工作，也就是说，他是不断在一个媒体人和一个企业主之间进行角色转换。不光是日常管理，还有公司以后的财务、形象策划、业务谈判等都需要他来打理，他又没有经济实力去请这方面的人才，这对他是个巨大的考验。

　　而这，也是初创业者经常碰到的问题。

　　甘先生目前面临的问题是，业务太多，这里面其实还有成本和人员的问题。而他们之间又是相互关联的。

　　解决方案

　　-业务抓大放小

　　意大利经济学家菲尔弗雷多·帕累托曾提出一则应用很广的"重要的少数和琐碎的多数--80/20原理"。大意是：在任何特定的群体中，重要的因子通常只占少数，而不重要的因子则常占多数，因此只要控制重要的少数，即能控制全局，反映在数量上，就是80/20原理，即80%的价值来自20%的因子，其余20%的价值来自80%的因子。

　　当然，80%与20%都是近似值，但其中的规律却不容忽视。

　　这一原理同样适用于市场营销中的客户管理工作。无论你从事何种产品的市场营销，如果你将企业的客户按照销售量的大小进行排名，然后按企业客户总数的20%这一数额，将排名最靠前的这些客户的销售量累计起来，你会发现这个累计值占企业销售总量的比例有多大，可能是60%或者70%甚至80%以上。也就是说，企业大部分的销售量来自于一小部分客户，而这部分客户就是企业的大客户。

　　所以，甘先生应该对所有业务进行仔细分析，看哪些是大业务、好业务。并不是业务越多越好，因为这里也涉及到一个成本的问题。当然，盈利首先要有足够的业务量，但也要对这些业务量进行分析，然后优化资源分配，否则他的机会成本就会很高。

　　同理，80/20原则也同样适用于员工管理、人员培训、业务运作等，只要甘先生按优先顺序排列，知道属轻孰重，维护住主要的20%，员工也好，业务也好，就可有个事半功倍的效果。

　　同时，应多借鉴行业内做得比较好的企业的经验，即这个行业的成功要素，然后思考自己的企业应如何去提升。而不能从原始的从头摸索做起。

　　-合理调度

　　甘先生要好好分析一下公司本身的运营特点，将业务合理调度，这样也能充分控制运营成本。在安排业务员的工作时，就要尽量让他们的工作显得饱满，比如说，某业务员上午去了某个区，那么就尽量安排他同时做这个区的另外一些业务，而避免他从这个区干完再跑另外一个区，把时间浪费在路上。当然，工作饱满需要适当的调高工人们的工资。

　　在企业初始阶段，应该采用低保障高激励的政策：工资有固定的级别；奖励规则事前明确并且完全与销量挂钩；上不封顶。

　　-巩固核心员工

　　核心员工对一个企业是非常重要，从"80/20"理论中能知道，20%的核心员工通常能起到80%的作用。如果甘先生的时间和精力有限，那就应该参考"80/20"原则，选择对他最重要的员工多做工作。

　　企业如何留住人、用好人，老板与员工的沟通很重要。老板要主动加强与员工的交流，随时掌握员工对待工作、对待公司的想法。一个企业真正吸引员工的地方，很多时候不只是工资问题，企业一定要有美好前景。对创业期的企业来说，要留住好的员工，形成一个团队，老板的个人魅力也很重要。

　　-培养忠诚客户

　　在甘先生公司目前的这种情况下，甘先生尤其应该利用现有的人员来着重加强对客户关系的管理，一定要做好客户访问，给客户留下良好印象，从而培养起一大批忠诚客户。

　　成功的客户关系管理当然是要建立在优质的服务上面。他目前主要面临的是家庭保洁客户，客户对他能够提供的服务也许会特别挑剔，而且常常会拿其它竞争对手的服务来比较，优质服务就尤为重要。

　　清洗行业不同于其他行业，它对客户提供的服务都是一些非常细节化的东西。因为它是上门服务，所以，让客户满意已不再只是业务上的，它除了要求服务的专业化，更要求员工注意很多细节问题，比如细致到统一服装、敲门方式、自带茶杯、客户的东西动后还原等，有很多细节跟员工的个人修养、服务态度有关。

　　所以，甘先生目前应着重加强对客户关系管理人员和业务人员的培训，要争取使自己提供的服务让对手模仿起来都很难，这样他才可能在这个行业立下足。

　　点评

　　一个企业在不同的阶段应该有不同的发展战略。对甘先生这个刚刚起步的清洗公司来说，生存下来，应该是他现阶段最大的目标。只有生存下来，才可能去优化自己的员工队伍。所以，甘先生现在采取的一些培训方式和内容可能并不适合他现阶段的员工，也不适应他现阶段的发展目标。

　　(作者系重庆信康管理顾问公司首席顾问E-mail: ceo@99ceo.com）