|
最近一段时间，日本家电企业每月有一次雷打不动的“沙龙”，共商大计——对付令他们头疼的“中国价格”以及中
国家电制造商愈发旺盛的斗志。这些跨国公司最近亮出来的招数都是此前从没有过的。
多年致力于家电业研究的中国家电协会副会长、高级工程师胡晓红说，这是她最近的一块心病。
事实并不是这样——跨国公司不会放任全球市场成为中国人的天下
本报特约作者胡晓红
2001年全球经济发生了许多重大变化，随着发达国家本土制造业的衰退，出现了一些概念上的混淆，很多人把地
缘经济的特性与跨国公司的竞争力简单地划上了等号，把跨国公司在一段时期、某些领域的业绩下降笼统理解为衰退，甚至把
跨国公司反传统的全新企业设计当作是失败的退出。
事实并不是这样。跨国公司不会放任全球市场成为中国人的天下。在中国加入了WTO、国际地位日益提高之际，我
们实在有必要以全新的经营理念重新来认识一下中国市场上美、欧、日、韩各跨国公司新一轮的竞争战略。我们会发现有的已
经完成了全新的企业设计，正在进入新的利润区；有的通过重新整合全球资源，探索出了新的盈利模式，实施新的战略规划。
尽管各公司出于不同目标，会有不同的企业设计和不同的战略模式，但有一点是相同的：将来自中国的竞争威胁转化
为有利于自己的机遇。中国家电企业会强烈感受到新一轮战略所带来的冲击。
作者试着对近期发生在人们身边的案例做一些归纳与分析，希望提醒中国企业重新审视自己是否已做好了积极应对新
一轮竞争的准备。
松下第一炮
长期以来中国企业一直拥有较低的成本优势，但这算得上竞争优势吗？它在跨国公司本土化、中国化的进程中还能保
持多久？如果跨国公司从产品的优质高价转为优质低价后，中国的优势又在哪里？现在松下已经打响了与中国企业展开正面价
格竞争的第一炮。
尽管日本出现经济衰退，日本本土产业正在出现空心化，但日本产品的技术与研发水平仍然在引领着世界潮流，日本
遍及全球的资产正在为日本赢得财富。
去冬今春松下同时在美国、日本与中国市场推出直面中国低价位产品的普及型微波炉，在上述三个市场的售价分别只
有69美元、9980日元和398元人民币，较原机型的价格大幅下降了37％，从而同时在三个市场引起了热销轰动。
松下在春节前的年底商战中同时还推出了低价位的其他产品：不足1000元的DVD单放机、不足1000元的全
自动洗衣机、低于4000元的29英寸平面彩电等，在市场上均销路极佳。
如果松下的上述业绩是靠跨国公司惯常采用的OEM业务外包模式，或者降价甩卖，或者不计后果地偷工减料获得的
，也许不足以引起我们重视。但松下此次的举动不同凡响，首先是目标十分明确——就是要打破中国企业的价格优势地位；其
次，措施手段十分彻底——对开发、采购、制造、销售进行从零开始的中国化的流程再造。
松下深刻意识到，如果不能推出以中国价格参与竞争并获得利润的商品，几年之内将面临生死危机。在深刻地研究了
中国的低成本优势之后，松下认识到，中国的优势在于10倍于日本的劳动力和只有日本1／10的工资水准，普及型的产品
不在中国生产就无法生存；在中国不能成功的世界规格产品，在世界其他地方也同样不能获得成功。
因此在新一轮的战略调整中，松下对自身的高成本体制进行了彻底改革，开始构筑以中国为轴心的全球性生产、销售
体制。去年以来松下分别关闭了其位于美国的微波炉、空调压缩机的生产基地及德国的模拟复印机生产基地，将生产全部转移
到了中国。
如果说，此前日元对美元汇率走软时，日本政府采取放任态度诱导日元贬值是为阻止中国廉价产品的进口，那么现在
日本部分人士已认识到，日本绝对难以忍受长期来自中国的通缩压力。
要挑战“中国价格”，道路只有一条，就是向“中国价格”靠拢。松下证明，他们完全有能力面对面地与中国厂商展
开以价格为核心的竞争。
可怕的蔓延
挖掘成本潜力并非仅限于制造环节，已经延伸到了包括设计及尖端研发在内的广泛领域。设计领先与起用中国的工程
技术人员，是松下降低成本的另一重要措施。通过改进结构、零部件一体化设计，使零部件数量减少了30％，使松下微波炉
较原机型的价格大幅下降了37％。
松下去年6月在北京成立了松下第一家中国研发中心后，今年4月又在苏州成立了第二家研发中心，面向华东市场重
点研究空调与照明电器，计划到2005年时达到250人。北京与苏州的两个研发中心将是松下在海外最大的研发机构。
这种从源头设计开始改变产品成本结构的模式，正在被更多的跨国公司普遍采用，并已成为一种趋势。
爱立信在上海设立了研究所，专门面向中国市场开发产品，有效地降低了产品的成本——从设计、企划到生产全部在
中国进行的款式，零售价格比国外设计的款式大幅缩减了1／3。
日立不但在中国设立软硬件开发生产基地，而且在强化设计和生产体制的同时，提升对客户的技术性支持。9月12
日，上海日立总经理岩佐宏治宣布，代表日立最新技术的“随意净”洗衣机将自即日起率先在中国上市，这不仅远远领先于其
登陆欧美各国的日程，而且较之进入日本本土市场也足足提早了四个月。
日立将中国作为最新技术产品推广的全球第一站，这在其92年的历史中尚属首次，预示着日立已完全改变了它在中
国的战略。
LG则在“从研发设计、选材采购到生产制造都在当地完成”这种更为彻底的本土化思想指导下，在北京设立研发中
心，担负将面向中国乃至全球范围的产品研发。
韩国旋风
韩国公司乘今年入夏日韩世界杯足球赛之机，刮起一阵韩国风。三星与LG先后在全球市场上同步推出了引领消费潮
流的新一代家电产品，如CDMA手机、PDP电视、液晶显示器、DVD、对开门大容量冰箱、滚筒全自动洗衣机等等，这
一系列融合了数字技术、网络技术和个性化设计的产品，使人强烈地感受到了一股冲击力，人们不得不佩服韩国公司对前沿技
术发展趋势的判断力。
韩国企业选择以数字技术为核心的差异化产品战略，既能使自己在与日本公司的竞争中抢得先手，缩小与日本公司的
差距；同时也避开了中国过度竞争的低端产品市场，与飞速进步的中国公司拉开了距离。
韩国公司为赶上并保持全球领先的地位，几年来一直在不断地提高研发费用。三星电子近年来用于数字产品的研发费
用由1999年的12.3亿美元增至2000年的19亿美元，到2005年总投资将达到118亿美元，占到营业额的6
％。
韩国公司的战略是成功的。LG电子微波炉的生产能力今年达到了1000万台；三星电子也将在中国形成空调器及
空调压缩机的生产基地。今年1-5月，三星与LG合计销售空调器176万台，出口空调器128万台，接近全国出口总量
的30％；而在微波炉领域，两家公司合计销售微波炉132万台，更占到全国出口总量的39％。
伊莱克斯案例
作为全球最大的白色电器制造商，在上一世纪末已度过了中国市场最初品牌认知阶段，去年以来伊莱克斯不断完善着
中国市场的产品结构和区域布局，目前已形成电冰箱、空调器、洗衣机、吸尘器的生产布局，在中国的投资达到1.5亿美元
。
客观地说，尽管伊莱克斯在中国市场主打产品电冰箱的产量远远没有达到海尔、科龙200万台的规模，也与新飞、
美菱100万台的规模有相当大的差距，但伊莱克斯的电冰箱产销量稳定在45万台左右，与西门子的规模相差不大，在中心
城市地位相对稳定。其新一轮的产品布局已经对空调器和洗衣机开始制定“3年做到市场前三名”的计划。
不仅终端产品上是这样，关键零部件的布局也是这样。伊莱克斯在天津和上海建有两个冰箱压缩机生产基地，在冰箱
压缩机的市场占有率是首位，超过12％。
针对中国家电市场激烈的竞争情况，伊莱克斯选择创新产品切入市场，将智能家电产品和系列化厨房电器列为今后的
产品升级发展方向。列在伊莱克斯新一轮的产品，包括智能冰箱，称为环境调节器的伊莱克斯空调，包括水电离洗衣技术和感
温技术的洗衣机。在第二代、第三代将要推出的产品中，整体厨房系列将占有重要的地位。
对于零部件采购占到成本60％以上比重的家电业，人们通常认为外资品牌与国产品牌的竞争中，最弱的一项是没有
价格优势。但这不是一成不变的。尽管伊莱克斯是全球最大的家电品牌，但在中国市场上却很少以高价的形象出现。
采购领域的优势对伊莱克斯有着重要的节支意义。暂且不谈伊莱克斯遍及全球范围的供应商网络，仅从其全球最大的
白电制造商的规模上看，所具有的优势也是明显的。每年1200万台冰箱、2100万台冰箱压缩机、北美最大的空调器厂
的采购量，这样的规模为伊莱克斯赢得的采购成本据说要比中国厂家低10％左右，使伊莱克斯具有优于中国任何一家家电企
业的规模采购优势，在南京生产基地制造的成本，每台比竞争对手要低150到200元，都为伊莱克斯有效地赢得了中国同
行无法比拟的成本优势。
跨国公司已经拥有的优势中国很难在短时间改变，而跨国公司已经把注意力开始转向争夺中国零部件的资源，大批世
界级的跨国公司已先后在中国设立了采购中心。GE、伊莱克斯、摩托罗拉、飞利浦、开利、惠而浦等大批著名的500强欧
美企业及日本公司已先后在中国设立了全球采购中心，当大批跨国公司在中国的采购业务形成规模时，将成为影响中国家电业
竞争程度的重要因素。(本报记者程李对此文亦有贡献)
| 
