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券商的日子苦，中小券商的日子更苦
投行业务，从来都是大券商的天下；经纪业务两极分化现象日益严重，交易量向位居前几位的大券商集中的趋势越来
越明显。佣金浮动，加上市场成交量萎缩，使券商经纪业务竞争异常惨烈。数量上处于绝大多数的中小经纪类券商，其生存及
发展面临着严峻的考验。
中小经纪券商与处于行业领先者的一流大券商相比存在明显的劣势，一是缺乏品牌优势；二是缺乏牢固的客户基础，
大券商拥有大量稳定的客户；三是缺乏优秀的人才；四是收入来源单一，风险大。而综合类大券商可以利用投行业务的利润对
经纪业务进行交差补贴，风险相对较小。如今，中小经纪券商已经不可能像以前那样靠行业垄断利润来维持生计了，与大券商
的角斗不可避免。
业务流程重组
———彻底改变竞争地位
绝大多数中小券商对记者表示，业务流程重组是改变竞争地位，从而获得竞争优势的最根本方法。他们的理由是，目
前中小经纪券商最普遍常用的竞争手段仍然是低成本和差别化服务，但是这两种方式的总体效果并不理想，主要原因就在于所
有券商在业务流程的组合构成上没有实质性的差别。假如中小券商要强行在成本或差别化方面建立一种优势，那么必然要以牺
牲二者之一为代价。目前，中小券商主要下功夫对核心业务流程进行重新组合，力图建立与大券商差别较大的业务流程。但多
数中小券商也仅仅对某个局部流程实施重组，总体来说，主要集中在客户管理流程系统和交易流程系统上。
客户管理流程系统重组的主要目的是为客户提供比大券商更优质的服务，摆脱各个券商在服务质量上的同质化弊端，
从而在差别化上获得优势。可作的文章包括三个方面：
其一、客户资源开发流程。目前，各个券商在客户的争夺上越来越激烈，中小券商没有品牌优势，因此在开发具有投
资需求的客户时存在较大的劣势，相当多的投资者在开户时通常倾向于选择品牌响、实力强的大券商。一些中小券商适当改善
了客户开发的流程，扩大了开发客户的范围，一方面把具有潜在投资需求的客户作为重点对象之一，建立能够广泛收集潜在客
户与证券投资相关资料的信息跟踪系统，准确判断和预测潜在客户的需求变化，使券商能够及早接触客户建立良好的客户关系
，并进行需求引导；另一方面是采用新型的销售组织，扩大销售渠道，实行与经纪人形式共存的多种销售组织形式，例如多个
不同专业背景的人共同组成小组开发客户，以及其他金融机构代理客户开户等等，从目前来看，银证通是中小券商采用最普遍
的形式。
其二、售后服务流程。目前，大多数券商在售后服务上还仅仅局限于传统的端茶倒水等基础性服务。对此，部分券商
表示，售后服务的质量应体现在服务的专业化和快速化上，而售后服务流程调整的基础是组织结构的重组，因为几乎所有的券
商在内部组织结构上还采用的是按专业化设置部门的方式，这种组织结构虽然能在单个部门实现专业化，但由于各部门之间缺
乏配合，因此服务的整体专业化程度低，且速度缓慢。他们表示，中小券商应该放弃这种组织结构，建立一个按服务流程设置
部门的扁平化组织结构，也就是把开户、下单、交易辅助、资金结算等一系列服务职能完全划归一个部门，实行一个客户由一
个部门全权服务。从实际来看，真正意识到这点的中小券商并不多，而对组织结构真正大刀阔斧进行变革的几乎没有，只有少
数有了一些尝试。
其三、咨询服务流程。与大券商庞大的研发群体和研发经费相比，中小券商的研发实力明显不足。采访中，几乎所有
的中小券商都表示，咨询服务上绝不能搞大而全，而应该体现个性化，一是为客户设计符合其风险偏好，收益预期等需要的个
性化投资方案，对客户的投资过程进行全程跟踪，为客户提供最优的投资组合，帮助寻求合理的买卖点；二是为重点客户组织
专人进行市场调研，提供超过目前一般研发水平的、更微观的详尽资料，降低客户投资风险。目前已经有些券商开始对客户重
仓持有股票的上市公司派专人进行重点调研，以获取在财务报表以外的、有关公司经营各个细微环节的第一手资料，并取得了
良好效果。从实际情况反映，为达到咨询服务个性化，部分中小券商开始对内部的信息系统进行变革，采用最多的是对客户资
料实行大集中管理，将所有客户资料全部由总部统一管理，而不是由客户所在营业部单独管理，使总部能够清楚地获得客户投
资的全部情况，从而为其设计个性化投资方案。也有券商表示将改变目前各营业部之间的信息分割状态，在所有营业部之间以
及总部之间建立起信息共享平台，使总部的研究成果和各营业部对本地情况的实地调研成果实现互补，不过，目前尚未见有使
用者。
交易流程重组的目的是在保证客户交易方便性和交易通道畅通性的前提下，降低单笔交易的平均成本。现实的出路有
三条：一是网上交易，为客户提供远程交易方式，据了解，网上交易可使成本降低50％以上；二是电子设备集中，将营业部
现在使用的双向卫星通讯方式改变为单向卫星通讯方式，使营业部只具有接受行情的功能，而不具有直接向交易所下单的功能
，交易指令必须通过总部统一发送到交易所，这样就可以使多个营业部共同使用一套通讯系统，各个营业部节省了大量的电子
设备开支。据记者对成都某中型券商的了解，凭借这两项措施，成本降低的幅度在30％—50％左右。一个营业部建一个双
向卫星需200万，而建一个单向卫星不到50万。三是银证通系统重构，改变现在每个营业部的系统接口是和银行支行进行
直接连接的状况，实现总部和银行总行或各地分行直接进行系统接口对接，而各营业部只需和总部连接，不需要与各支行连接
，从而使营业部大大节省了系统接口的投资成本，据了解，成本降低的幅度超过50％以上。
对于业务流程重组会否引起大券商的跟随时，中小券商并不担心，他们认为，大券商规模庞大，在原有业务流程基础
上形成了大量资产沉淀，若要跟随中小券商进行业务流程再造的话，不仅难度大，而且成本也相当高，因此短期内的可能性不
大。但是，绝大部分中小券商也还没有真正开展业务流程重组，除了迫于资金压力外，更主要的是他们担心自己在内部控制方
面不及大券商，流程再造有可能导致整个组织陷入混乱。
收缩竞争范围
———寻找一个突破口
目前，中小券商与大券商的竞争范围非常广泛。相当多的中小券商表示，必须将竞争集中在对自身最有利的范围，实
现对大券商在局部形成优势地位。
中小券商所采取的或正在酝酿的举措主要包括四个方面：
其一、产品(服务)集中。目前，大券商为客户提供的产品(服务)种类逐步增多，除为客户提供交易通道传统服务
外，还设计了许多增值服务。一些中小券商则在两方面收缩战线：一是在服务层次上，定位于纯粹提供交易通道的券商，其他
的增值服务全部取消，使成本处于较低水平，从而实行更低的佣金标准，以吸引价格敏感性强的客户；二是在交易方式上，将
重点放在某一种交易方式上，要么侧重于现场交易；要么侧重于非现场交易，利用电话和网络。当然选择那种交易方式必须考
虑当地投资者的交易习惯和券商的客户结构。
其二、客户集中。大部分中小券商都意识到，不能够也不应该为所有的客户提供同等的服务，必须抓住特定的客户群
，为他们提供更具竞争力的服务，从而建立起高的客户忠诚度。但是，在实际操作中，究竟集中于何种客户，不同券商的选择
是不同的：实行低成本的券商通常将客户集中于价格敏感性强的客户，而增值服务收入占总收入比例较大的券商则更侧重于大
客户。
据了解，目前部分大券商已经开始有意识地放弃中小投资者，而集中服务于机构客户以及资金量大的个人投资者，这
对中小券商或许是个机会。
其三、地域范围的集中。中小券商把竞争范围集中在一个较小的地理区域内，并在该区域内建立优势，实现优于大券
商的市场地位和利润率。目前，相当多数本地中小券商在面对外来大券商时，通常利用在当地网点多、时间长、关系广等优势
，与大券商展开竞争。效果是良好的。今年上半年，成都营业部经济效益前十名中有八个是本地中小券商，而后十名中绝大部
分是外地券商，其中不乏全国知名大券商。
业内人士指出，我国大券商长期以来经营粗放，中小券商相应选择其局部薄弱之处对大券商进攻是比较容易取得成效
的，而且，大券商由于业务量规模限制、各局部战略之间存在的相互矛盾等因素，难以对这种局部进攻进行反击和报复。
但是，多数中小券商也表示担心，竞争范围较集中可能会缩小其业务量的规模，使得经营上的不确定性因素较为集中
，经营风险加大。
大规模集中投资
———以金钱换时间
少数中小券商表示，业务流程和竞争范围调整所产生的效果需要较长时间以后才能显现，但时不我待，中小券商能否
在最短的时间内赶超大券商是生死攸关的大问题。他们可以通过比大券商更大的投资力度来缩小双方的差距，从而更快地缩短
中小券商改变劣势地位的时间。因为券商服务并没有体现出太大差别，相当多数客户选择券商时并未从服务质量的内涵上考虑
，而在于对券商的知晓程度，因此大规模的品牌宣传可以更强的吸引客户的“眼球”，使客户数量迅速增长。另外，相比大券
商而言，中小券商的股东的投资更具战略性，投资收益上的标准要低些，对于牺牲短期利益以建立长远优势的思路更为认同。
他们在低定价和形象宣传两个方面下了猛药。个别中小券商在自身成本水平与大券商没有明显区别的情况下，采用低
于行业平均水平的收费标准，情愿承受低于平均水平的毛利率和利润的大幅下降，甚至中短期内的亏损，以此来获得价格上的
优势。其二是强大的形象宣传。一方面扩大媒体投放的力度，采用广告形式吸引客户的注意力；二是加大硬件投入，例如计算
机设备，营业部装修等，通过外部表现树立良好形象，从而提升品牌价值。
这种“烧钱”式的拼老本竞争方式能取得理想效果吗？业内人士分析，低定价方式可能起到薄利多销的效果，只要客
户交易量增长到一定程度，就能实现利润的持平甚至增长。但更多人士对此深表忧虑。他们认为，姑且不论烧钱是否涉嫌不正
当竞争，单就实际效果来说，靠这种粗放式投资建立起来的竞争优势是极其脆弱的。
实施这种投资战略的主要是刚成立不久的的新券商，多数中小券商并没有单纯采用这种战略，他们担心的是，中小券
商在资金实力上较弱，一旦大券商采用同样的低定价和广告宣传策略的话，而中小券商缺乏后续资金投入，那么前期的大量投
资将前功尽弃。(周渝)
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