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在不突破现有合资政策约束的情况下，东风和日产的合资在某种意义上可以看成是境内外两个公司的合并
本报记者陈映璇
“也许东风与日产的这个交易完成后，很多汽车合资企业都想照此重新开始谈判
。”9月19日上午作为日产汽车公
司的财务顾问，刚刚完成东风与日产合并案的高盛(亚洲)董事总经理肯尼思·柯蒂斯(KennethCourtis)对
《财经时报》说。
9月19日下午3点，北京钓鱼台国宾馆，日本日产汽车公司CEO戈恩与中国东风汽车集团公司总经理苗圩坐到了
签字席前，双方宣布正式达成全面合作协议。双方将共同投资22亿美元，设立各占50％的新合资公司，新公司将包括日产
全系列的轿车和东风的重、中、轻型卡车和客车。2006年销售目标达到55万台，这将使东风汽车集团跻身全球第四或者
第五大汽车制造商。
新合资范式
新组建的公司名称为“东风汽车有限公司”，在这份全新的合资企业合同中，日产将直接投资85.5亿元人民币(10.3
亿美元)，以获得50％的股份，东风公司以厂房、设备等实物资产估价11.7亿美元，占另外50％股份。日产还将在2006
年以前，投资200亿至300亿日元专门用于中国产品的开发。
双方达成协议，在前8年，即2010年以前，新的合资企业中，将由日产汽车公司推荐CEO，负责合资公司日常
运营，董事会成员包括了戈恩和苗圩，董事长则由东风方面推荐。
与此前来中国建立合资企业的所有外国车商不同，此次日产与东风的合作采取了有史以来独一无二的汽车合资新模式
。以前的汽车合资企业，无论大众、通用还是福特，都是以推出某几个车型为基础而设立的合资企业，而此次日产与东风的合
作则代表了跨国并购国企重组的新模式。它已经不再是境内外两个公司扯一块地皮，共同出资生产几个合同产品车型的老模式
，而是一种从管理-销售-研发-制造的完整的产业链的全面合作。高盛(亚洲)董事总经理肯尼思·柯蒂斯认为，这在某种
意义上是境内外两个公司的合并，影响到东风公司的方方面面。
据介绍，这是日产公司目前在全球范围内最大的一个投资项目，此前，日产最大的投资是去年在美国密西西比投资9.4
亿美元建设的独资工厂。而此次则是通过收购中国境内的国有企业的形式达到在中国快速扩张的目的。
“这个项目的复杂性和重要程度可以与中国电信的重组平起平坐。”
“这是通过资本市场全面提升国企竞争力的一种全新的尝试。”高盛公司项目负责人说。它不仅通过合资合作，清理
了东风汽车公司过去40年遗留下的历史包袱，轻装上阵，进入国际平台，而且，通过并购的方式，日产汽车不仅全面进入中
国，还将与东风汽车共同打造出全球范围内有竞争力的汽车公司，向全球汽车业的第四大或者第五大汽车制造商位置发起冲击
，仅次于通用、福特、丰田。
“通过此次合作，新的东风汽车将在产品规划、采购、工厂生产率、物流、质量控制、销售网路以及金融服务等方面
得以突破性提升，达到国际一流汽车制造商的水平。”东风公司董事长兼总经理苗圩对《财经时报》说。
政府的推动力
据记者了解，此次东风公司与日产汽车公司的合作仪式虽然有别于任何一个汽车业合资合作签字仪式，没有一位政府
官员的身影出现，但其实政府才是此次成功签约背后真正的推动者，一定程度上反映了政府的意愿。
据分析，在传统的汽车合资企业模式运作多年之后，政府也开始意识到这种模式并没有真正改变国有汽车工业现状，
虽然，中外双方都在以50％的比例分取着利润，但是，如果WTO的保护期一过，缺乏强劲支撑的汽车工业怎么办？因此，
从中国政府的角度看，利用保护期的优势，引进外资，打造具有自身造血功能的持久性竞争力成为国有汽车企业的当务之急。
虽然这一合作符合政府的意愿，但是，对一个有40年历史、12万员工、有50多个下属公司的老国有企业来说，
通过跨国全面合作的模式使它获得新生，这的确不是一件易事。它涉及到整个管理体制的重组(包括裁员等)，怎样平衡对风
险的判断是合资谈判中双方不得不面对的客观问题。
据介绍，在长达14个月的谈判过程中，遇到了过去任何一项合资谈判中都从来未遇的很多敏感问题，但是，一旦出
现僵局时，日产的总裁戈恩和东风的总裁苗圩都表现了充分的热情，都会心平气和地重新坐在一起，直至找到双方的平衡。
“只有极富远见、勇气和决心的两个领导人才能够完成这一国企重组的全新模式。”负责该跨国并购案的高盛公司亚
洲总经理肯尼思·柯蒂斯(KennethCourtis)说。
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