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“要在新的竞争局面中取胜必须具有两个特性：主动洞悉潜在的变革和对变革反应的能力。了解市场发展的局面只是
关键的第一步，能够策略性地建立业务能力，以掌握变革带来的机会及面对相应的挑战却是至要。”波士顿咨询公司(BCG
)大中华区董事副总裁、金融业务负责人彭礼定认为。
就中国银行业强化业务能力，提升国际竞争力问题，BCG给出5方面策略。分别是：
强化组织和公司治理结构；发
展细分服务能力；建立巩固的风险管理机制和文化；优化运营效率；通过伙伴合作策略发挥竞争优势。
“当然，强化程度和侧重点会因不同银行而异。”彭礼定说。
强化组织和公司治理结构
国有银行商业化的趋势非常明显，外资银行和国内股份制银行竞争越发激烈，维持现状已经不再是一个选择。留给中
国银行业加强自身竞争力的时间相当有限。为强化组织和公司治理结构，有两项工作必须采取：建立国际水准的公司治理结构
；有效地管理人力资源。
国际水准的公司治理结构要求具备两个关键要素：董事会积极参与和有明确中心角色的领导架构。
由于以往国家或家族所有制的影响，许多中国公司包括国有银行，尚未形成完善的独立董事会制度。一般典型的大型
公司需要董事会担当三个角色：为企业提供长远目标和战略方向；监督公司绩效，包括战略和其实施；监督公司行政领导的任
免，评估管理绩效。
中国的主要银行尤其是国有银行在省级层面上享有相当大的自主权。除名字共通之外，它们往往像独立公司般自主操
作，与其作为一家全国或大地区性支行的身份不大符合。
这种情况造成两个问题：首先，省级国有银行的决策带有浓重的省级政府政策而非根据市场作主导，而总行亦无法直
接掌握它们的日常业务；其次，各个分支机构的财务绩效、服务水平、产品提供和价格差别相当大，严重削弱整个品牌的效应
。
为了参与市场竞争，银行业必要加强“以总行为中心”的意识，并确立总公司的领导地位。其重要性是保证组织能为
一个共同的战略目标及方案而努力。
分行和营业单位应该主动参与上述方案的制订。另外，保证公司指示的下达和分行的反馈是有效沟通的关键。
彭礼定认为，人力资源管理策略是中国银行业最少采纳的管理方法之一。
他说，员工的士气、忠诚度和效率往往受到下列因素的制约：以员工资历(和其他不透明的因素)而不是以能力来确
定报酬和事业发展机会的体制；未尽完善的绩效管理(绩效的评核、奖励措施、和对员工明确的期望和指标)；5大人力资源
管理程序脱节：业务规划、要求定义、人员招聘、绩效管理和员工发展。
作为决定性对策的第一步，银行必须把公司的经营计划转化为需要分析。这一步应概括人力资源管理能如何帮助企业
实现其总体目标。
改善人力资源绩效的方法有：
——明确制定人力资源的要求。每一机构应制订对当前和未来员工数量和技能要求的人力资源规划，规划必须建立在
上述的要求分析基础之上，并符合公司战略的要求。它包括员工职位描述、能力的资格和定义。在某些情况下，还包括员工再
培训或裁员计划。
——强化资源招聘和配置。中国已经开始一场银行业人才争夺战。随着更多的国外银行挤入竞争行列，争夺优秀人才
也会日益加剧。除了国际声誉和世界级的培训，外国银行还提供更丰厚的薪酬和员工激励计划，如员工持股制度等。在一个例
子中，上海国外银行内的本地业务经理的年薪约15万元人民币，而国有银行的总经理才有4万的年薪。国内银行必须加强人
员招聘和保持的战略，以保留和争夺人力资本。但是，这一切只有通过理解和满足员工的长期需求才能实现，不是一件轻而易
举的事。
——实施绩效管理。要使员工的行为符合公司战略和目标，中国银行业有必要建立有准则的绩效考量，制定适当的目
标和激励，并实行完善的反馈制度。
——鼓励员工发展。事业的发展和培训机会是员工的另外一个主要动力，对确保员工在公司内外变革中充分改善及发
挥自己的技能具有决定性意义。员工发展应与绩效管理挂钩，把效绩评核的结果转化为可行并有效的培训和事业发展措施。
发展细分服务能力
最近兴起的综合银行业务和零售银行业务创造了对新产品和服务的需求。产品革新是赢取市场的前提，但容易被对手
所模仿，所以不是一种可持久的优势。但是，有效地革新、开发和推广产品的细分服务能力，却难以抄袭。因此，细分服务能
力是现今中国市场中的一个真正竞争优势的来源。
彭礼定说，要获得必不可少的细分服务能力，中国的银行业首先必须了解它们的客户，还要善于利用定价策略并确保
有效使用营销渠道服务于它们的客户。
国际经验比较显示，银行80％的收入一般来源于20％的大客户。
据传媒所示，中国10％的大客户提供大约60％的银行利润。另一端，对于全国最底层的10％或更多的银行账户
——许多只有不到100元人民币的余额——银行确实要赔本。这些小账户造成银行高额的成本，而且分流了服务高价值客户
的资源。
但从另一方面看，国有银行履行的社会服务责任会阻碍它们消除这些无利可图的业务。但是，BCG从客户经验发现
，通过了解客户的价值，银行可以把这些无法为银行带来利润的客户引向到成本较低廉的渠道或服务。
中国的银行有必要深入了解客户带来的收益并相应作出细分，以实现开发更好和更符合利润效益的产品和服务总体目
标，其中客户细分和客户关系管理战略是很有效的分析工具：
客户细分使银行根据客户的特点提供相应的产品服务，目的是集中资源，为有利可图的客户群提供更优质的服务。它
也使银行为不盈利的客户群业务提供更合乎经济效益的服务(如把低价值客户转移到电子服务渠道)。
客户关系管理是接下来的工作。
中国银行业目前并未完全了解客户的需求。中国银行业有必要改善其客户关系管理系统，收集综合的客户信息，更好
了解客户的所好。
有效的客户关系管理将为中国银行业提供基础，用以通过产品组合优化改善客户群回报率；通过有效的交叉销售，拓
展产品使用程度；通过组织部门间协作提升销售效率；有选择地保留高价值客户。
定价策略也是不容忽视的。
一系列的价格创新策略可以在诸多业务领域中获取价值和强化产品或服务。
银行要善于注意到这样一些行动的意义：协调价格策略与经营策略；根据客户价值定价；利用价格策略创造效率及管
理风险；优化价格服务的价量比；提高价格实现度；调动组织配合价格策略。
营销渠道是银行和客户的接口，渠道的效率直接影响客户满意程度和客户未来的价值潜力。
BCG认为，影响渠道效率的因素有：
优化客户渠道改善客户服务，降低成本；通过经营单位和渠道提高交叉销售；通过交叉销售第三方产品，创造新收入
机会。
建立巩固的风险管理机制和文化
彭礼定认为，基于不良贷款问题、日益加强的监管压力和一些欺诈事件，风险管理是中国银行业的关键问题。
BCG为中国银行业提出了3个当务之急：管理现有的不良贷款；创建综合的风险管理制度；培养员工对风险回报理
解的文化。
处理令人吃惊的不良贷款是中国银行业面临的巨大挑战之一。即使资产管理公司已为大型国有银行处置了一大部分的
不良贷款，但1995年后的坏账也为数不少。股份制银行的不良贷款情况也好不到哪里，而它们没有政府作后盾。
更加严格的坏账准备和资金要求将加紧银行清理资产负债表的压力。而国有银行亦需要强化资产负债表。
处置不良贷款有三种选择：
注销。要具有强大的金融实力才能抵受巨大的账面损失，所以不是上策；外部解决方案。(通过折扣的方式)出售不
良贷款给外部的银行或者政府有关的机构，从资产负债表撇除不良贷款，得以“壮化”财务状况；资产负债表重组。推迟还款
时间表，发行债券或者混合证券，又或将借贷组合证券化。
彭礼定说，上述举措的最后成功取决于整个过程管理高层能否持续支持，明确沟通以激励士气，以及评审效绩以便找
出滞后因素(如利用关键效绩指标报告)。
健全的综合风险管理制度建立在三个基石之上：方法和工具；组织和流程；系统和基础设施。这机制帮助银行应付三
类风险：市场风险、经营风险和信贷风险。
培养员工对风险回报理解的文化是风险机制能否充分发挥作用的关键因素之一。培养员工的风险回报意识的关键是创
造一种企业文化，在这种文化氛围中，回避风险和产生收益并不是水火不相容的。银行必须培养员工兼顾风险和回报的意识，
授以工具来协助员工作出风险回报决策，并通过管理和激励政策加以落实。
“所以，实现这个目标不是一朝一夕的事。”彭礼定说。(上)(陈宏伟)
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