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新华网武汉9月16日电
新华社记者江时强俞俭周梦榕
武汉钢铁集团公司10年间成功分流减员11万多人，没有把一家亏损企业推向社会，没有轻易解雇一名职工，也
没有发生一起严重的不稳定事件。一个年产钢700多万吨的国有
特大型企业，何以能够顺利实现富余人员大幅度平稳分流呢
？
“冲击波”没有震荡
到上世纪90年代，特大型钢铁联合企业武钢拥有12万职工，足以炫耀自己的“家大业大”，但沉重的冗员包袱却
也成了困扰企业增效的一大“心病”。
1992年，武钢提出“精干主体、剥离辅助、减员增效”，开始致力于体制改革，在全国率先叫响“七万人不吃钢
铁饭”的响亮口号。
艰难、复杂而又敏感的动“人”手术，直接涉及数万人切身利益，难免有一场巨大的阵痛。在实施过程中，武钢不是
采取急风骤雨式的一刀切政策，而是总体规划、分步实施、逐步到位，尽量减缓改革给职工和社会带来的冲击，保证平稳过渡
。
“扶上马，送一程”。武钢按照产品、专业、资源、市场特点，把7万人及其所在的矿山、生活后勤、设备检修、耐
火材料、交通运输等辅助单位从钢铁主业中分离出来，组建专业化公司，对其实行“三包一挂”的承包制，即包上缴利润递增
或亏损递减，包武钢确定的生产经营任务，包固定资产的保值增值，工资总额与经济效益挂钩，并对其实行内部市场“先内后
外”，享有外销产品定价权，折旧费自提自用权等一系列扶持政策。这一阶段，承包单位初步在市场上站住了脚，承包单位普
遍完成了承包任务，减亏2.8亿元。
“彻底断奶”，迈出了第二步。1996年，武钢又在企业内部推进以减亏增利为核心的法人委托授权经营，不给补
贴，明确责、权、利关系。至1998年，除个别带职工福利性补贴的单位外，其他资产经营单位全部扭亏为盈，累计减亏增
利3.23亿元。
第三步“壮士断臂”，将子公司完全推向市场。25家二级单位已经发展成为具有独立法人资格的全资子公司，按照
现代企业制度的要求，建立起母子公司体制。10年三大步，武钢连续进行了7次大规模的减员分流工作，累计剥离分流76139
人。
武钢利用建设新项目、兴办第三产业、开办经济实体、充实集体企业骨干、开展劳务输出等措施，积极开辟再就业渠
道。10年间，共有13925人实现了再就业，使减员分流通畅，更促进了非钢产业发展。
到去年底，钢铁主体从业人员降低到14850人，人均年产钢达到470吨，劳动生产率提高了11倍。非钢产业
也由年亏损4亿多元到整体盈利，已连续两年实现利润1.1亿元以上，成为武钢新的经济增长点。
“三导法”春风化雨
企业主辅分离，轻装上阵，部分职工下岗分流，提高劳动生产率，这是国有企业建立现代企业制度，参与国际市场竞
争的必然选择，但不是每个职工都能很快理解。武钢针对职工关心的热点、难点、疑点，坚持超前开导、同步引导和善后疏导
。
任何一项改革最要紧的是观念的改变。武钢通过深入细致的思想工作，超前开导，广泛开展了“提高武钢市场竞争力
”、“企业有困难，我们怎么办”等大讨论，引导干部职工在破除旧观念上下功夫，把解放思想、转变观念落实到深化企业改
革的实践中去，从而增强了职工理解改革、支持改革、参与改革的心理承受能力和行为能力。他们不断深化企业内部劳动、人
事、分配等多项制度改革，初步形成“能者上，庸者下”、“多劳多得”等运行机制。在机构改革中，最“狠”时一次就将机
关干部减少80％。新机制也强烈冲击着武钢人的“大锅饭”思想、“铁饭碗”意识，竞争、市场、成本、危机意识日渐增强
。
要把富余人员减下来，更是一项艰难的改革。武钢各级干部深入基层，深入职工，坚持家访谈心，开展一人一事的思
想工作，及时理顺职工情绪，帮助解决实际困难，最大限度地化解矛盾，保证了减员增效、机构调整等方面改革的平稳实施。
初轧厂曾是武钢的主体工序，因工艺落后，生产成本高，1999年集团决定将其整体关闭。对此，少数职工思想情
绪很大。厂领导深入职工家庭找一些认识不清、情绪偏激的职工做工作，并把政策咨询搬到车间、食堂，引导职工正确认识工
艺结构调整的重要意义，使广大职工认识到淘汰落后工艺代表武钢进步，符合职工的根本利益。同时，在安排再就业时，先安
置工人，后安置干部，全厂700多名人员通过划转、进入再就业中心、退休等多种渠道分流，全部得到妥善安置，促进了武
钢淘汰落后工艺的进程。
10年来，正是有了春风化雨式的“三导法”贯穿于思想工作，使深化改革的创新意识、加快发展的紧迫意识、市场
竞争的危机意识深深植入各级干部的心中，而且为广大职工广泛认同。
“软着陆”情到深处
数十年来，工人与企业同甘共苦，不仅为企业默默地奉献着，而且对企业产生了深深的依附和爱恋。因此，下岗分流
无论从经济利益上，还是感情上，他们都不愿离开企业。
对此，武钢领导者对职工不仅晓之以理，更动之以情。他们没有简单地将富余职工推向社会，而是本着对社会、对职
工负责的态度，在坚持改革的前提下，从社会稳定的大局出发，始终考虑到职工的承受能力，切实解决他们的实际困难，并做
好下岗分流职工再就业工作。
注意维护职工经济利益。1993年，武钢在推进“主辅分离”改革时，对分离单位的职工实行“三保持”：武钢“
户口”、档案工资、退休后待遇。对分流到独立核算、自负盈亏单位的人员，当年新增工资按人均800元由集团公司给予补
贴；分流到新建项目的人员，直接参与筹建工作的执行在岗职工待遇；对从主体分流到专业化公司的人员，在3年内工资待遇
不变；凡办理厂内退休的，期间计算连续工龄，按本人基本工资的110％发给生活费。
保障职工的劳动权益不受损害。《劳动法》颁布后，武钢随即建立了平等协商和集体合同制度，并健全了劳动争议调
解机构，在劳动用工、劳动报酬、工作时间和休息休假、劳动保护和福利、劳动安全卫生等方面，切实保障职工的合法权益。
千方百计解决职工困难。采取政策帮扶、就业帮扶、基金帮扶和救助帮扶等4项主要措施，来解决职工的实际困难。
武钢先后建立了3000万元的扶贫基金、2500万元的职工互助补充保险基金、1500万元的残疾人基金来帮助弱势群
体，还为职工建立了6300万元的补充医疗保险和5亿元的补充养老保险，从而解除了职工的后顾之忧。
他们建立了干部联系职工生活困难户制度，组织开展“一人帮、群体帮、接力帮”活动，保证联系对象的基本生活，
并积极创造条件，使其尽快摆脱贫困。如热轧厂一名职工家在红安县农村，父母年老丧失劳动力，妻子有病不能劳动，两个小
孩读书，一家6人的生活靠他一人的工资维持。厂党委书记与其结对帮扶，帮助筹资近万元，并与当地有关部门联系，在县城
办了一个摊位，让其妻子卖服装。经过几年努力，使他家步入了小康生活。
武钢总经理刘本仁深有感触地说，只有把职工群众的实际困难解决了，改革才能赢得职工群众的积极支持和广泛参与
；改革才能减缓阵痛，始终在和谐稳定的环境中推进。(完)
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