2002-9-94:03:09(摘自《颠覆韦尔奇》企业管理出版社出版)(9F1)

　　 为什么韦尔奇的一些做法很多企业家琢磨不透？GE革命引发本土思考并购的隐性成本1984年，韦尔 奇了解到NBC广播电视网的业绩差强人意，于是，他以难以想象的速度与美国无线电公司董事长布拉德肖举行了一对一的秘 密会晤，并在很短的时间内达成了交易。当时，人们对三大电视网的预期非常之好，以至于人们很难想象GE能够成功并购R CA。但 韦尔奇抓住了NBC经营的困难时期，而且他的报价太诱人而无法拒绝，每股股份作价66.5美元，总价62.8 亿现金，这也是有史以来非石油行业最大的购并案。1985年12月11日，两家公司的董事会批准了兼并，从此GE成了 北美三大电视网之一的国家广播公司的控股公司。合并之后，公司的销售收入达到400亿美元，位列《财富》500强的第 七名。在此之后，配合产业结构的调整和新的全球化战略，GE的收购活动开始大规模开展，成为GE保持两位数增长速度的 重要动力。在韦尔奇任期的最后4年，GE每年收购的企业超过了100个，其中1999年就达134个，价值170亿美 元。韦尔奇能够迅速做出并购的决策，能够大规模开展并购活动，其中一个重要的基础在于发达国家成熟的产业市场和成熟的 资本市场。我们知道，在一个成熟的市场上，与并购相关联的成本主要有两个：一是并购的交易成本，就是企业为了并购目标 企业而一次性投入的当期成本。二是并购后重组与改善企业经营的相关成本，包括对被并购企业进行技术改造和更新设备的成 本，加大市场开发的成本，进行人员调整的成本等。企业家在做出并购决策的时候，主要是考虑这两个成本与被并购企业潜在 价值之间的比较关系。在中国企业的并购中，这两个成本难以确定是一方面的问题，更重要的是，并购中经常存在着一些非正 常性和非规范性的隐性成本。这种隐性成本往往不在交易谈判的范围之内，也不在企业家的成本预期当中，但它们往往会在并 购的某个过程中出现，影响并购的程序甚至结果。隐性成本中最常见的就是制度成本和政策成本。中国的市场经济还不是真正 意义上的法制经济，很多企业的行为要受到地方政府的影响。不管是国有企业，还是民营企业，由于企业被并购往往会牵涉到 地方政府的利益(比如税收问题、人员就业问题乃至地区的形象问题等等)，所以政府往往会从自身利益的角度出发通过行政 手段来影响并购，使并购难以按照市场的规律来进行。中国企业在进行并购的时候另一个必须关注的问题是财务黑洞。许多被 并购的企业为了顺利成交，往往故意隐蔽重大的财务问题，使并购企业在进入之后背上沉重的债务包袱。近年来，银广夏、蓝 田股份等一系列的上市公司造假行为相继被曝光，中国企业本身的信用和中介机构的信用随之被大打折扣。并购整合从头开始

　　1986年，韦尔奇收购了基德投资公司，但基德公司中充满了华尔街利欲熏心和缺乏关怀的氛围，这里的员工认为 无论给自己多高的收入都是理所当然的，韦尔奇根本无法把他们融入GE的价值观和文化当中。从这时起，韦尔奇开始真正意 识到文化相融的重要性以及一个有效的程序和模型的重要性。后来，GE人在不断的实践中总结出了一个叫做“寻路者”的模 型，用来指导公司的并购过程。1.收购前开始企业文化的评估；确定妨碍收购成功的企业／文化障碍；选择购并管理人员；

　　评估企业和各部门经理的强项和弱项；建立交流策略。2.基础构造正式引入购并经理；将新的经理人员置于GEC apital的工作环境而不是谈判对手的位置；联合制定合并计划，包括百日工作计划和交流计划；让高级管理人员会面；

　　提供足够的资源并明确责任。3.快速合并运用购并过程中的定位、CAP和计划来加速合并；审计人员来处理过程 审计；运用反馈和学习来继续调整合并计划；开始短期的管理交流。4.吸收消化继续建立发展共同工具、惯例、过程和语言 ；继续长期管理交流；使用公司教育中心；审计人员对合并过程进行审计。在GE的并购实践中，很多并购项目实际上是一种 股权投资，被并购的企业依然保持相当的独立性和延续性，需要整合的内容和整合的程度都比较有限。同时，由于并购者和被 并购者都处于同样的市场经济基础之上，并购和被并购的影响因素比较明确，决策者之间的沟通比较容易。所以，尽管GE强 调文化融合与并购整合的重要性，强调并购前的准备工作，但真正意义上的并购整合工作还是在并购之后开始的。对于中国的 企业而言，绝大部分企业的收购行为是以我为主，而不是让被并购企业依然自主发展，是要借助目标企业来拓展自己的业务， 而不是单纯的股权投资，通过买卖企业来赚取“差价”，这就决定了与并购行为相关的整合与重组是深层次的，多方面的。同 时，由于中国企业的非市场性，也使得可能影响并购整合的因素非常广泛，所以企业在千方百计得到目标企业之前，就要考虑 自己能否有效整合它、消化它，如果做不到的话，不仅自己得不到新的奶酪，恐怕自己的奶酪也要被人拿走了。然而，在实践 中我们发现，虽然企业文化攸关并购交易的成败，但奇怪的是，正规的文化分析在大多数合并和收购中的作用微乎其微，甚至 根本不存在。虽然企业家在口头上说，在并购交易中一定要做到文化相融，但当并购真的要发生的时候，企业家似乎通过彼此 之间的一次对话就能够判定两家企业的文化是否不相冲突。以产品经营为根本在GE眼花缭乱的资本运作项目当中，资本服务 集团(GECS)可谓是名副其实的主角。资本服务集团成立于1933年，当时它只是一家附属GE洗衣机厂的小公司，业 务是为顾客购买GE公司的电气产品提供信贷。经过几十年的不懈努力，不断发展壮大，现在的资本服务集团已经成为经营多 样化的金融服务集团，经营范围包括27个各有侧重点的业务，有设备管理、消费者服务、中间市场融资、专项融资和特种保 险。从1991年到1996年，如果没有资本服务集团，GE的年营业额每年只会增加4％，而加上它之后却翻了一番，达 到9.1％。1999年，如果让资本服务集团从GE独立出来，它将以327亿美元的营业额名列“财富500强”的第2 0位。2000年，资本服务集团净利润增长17％，在利润呈两位数增长的20年里，资产价值突破3700亿美元大关， 各业务部门的净利润总额达到52亿美元。资本服务集团对GE的回报并不仅仅表现在财务上的贡献，更重要的是，它提供大 批有价值的客户。资本服务集团为GE旗下其他子公司的客户(如航空公司、电力公司和自动化设备公司)提供大量贷款，以 帮助这些子公司，为其与客户签订大宗合同铺平道路。资本服务集团的员工大部分时间都待在世界各地的市场上，密切注意市 场的任何动向，寻求发展机会。资本服务集团经常采用的经营方式，是为一些濒临破产的公司注销债款或承担债务，藉以来挽 救这些公司。收购和创办合资企业是资本服务集团成功发展壮大的一个关键因素。在过去的20多年的发展中，资本服务集团 成功总结了一套管理体系和行之有效的经营策略。这种模式十分复杂，既有挖偶像狂热崇拜的高速增长，也有开拓者一往无前 的勇气，还有连中央情报局都为之眼红的庞大的市场信息网。以此为基础，资本服务集团每年都能有条不紊的处理众多令人眼 花缭乱的兼并收购和其他交易。美国在上世纪60年代时曾掀起一阵购并浪潮，很多企业向没有关联的行业迅速扩张，目的仅 仅是为了追求企业的规模。与这种无关联多元化兼并盛行相对应，“资本运营”概念非常流行，正如中国今天的状况。许多企 业及投资机构认为生产经营已经过时，重要的不是生产活动，而是融资、管理队伍等。但在大量购并后，才发现自己并不知道 下一步该做什么，不知道如何管理一个企业，结果不得不把已经合并过来的企业剥离出去，资本运营浪潮最后以失败告终。实 际上，任何成功的资本运营都是以成功的生产经营为基础的，不同的是经营型企业往往是在自身生产经营成功的基础上去开展 资本运营，而投资型企业则是在目标企业生产经营成功的基础上去开展资本运营。在任何一种情况下，生产经营都是其中的根 本。