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 《财智人物》编导：华剑雄
在时间进入了崭新的21世纪之时，中国正越来越成为世界注目的焦点。在国际形势复杂多变，世界经济增长明显减速的情况下，中国的国民经济依然保持良好发展势头。2001年，国内生产总值达到95933亿元，比上年增长7.3%。值得注意的是，在这一数字里面，国有企业占有非常重要的地位。可以毫不夸张的，国有企业仍然在整个国民经济体系中起到了支柱
性的作用。然而，很多国有企业目前依然处于一种尴尬的地位之中，对于这些企业而言，当前最主要的举措，与其说是需要改革，倒不如说是面临突围更为准确。在这一时刻，选取典型进行分析就成为最迫切的需要。毕竟，能够带领企业成功突围的企业家，才是真正的财智人物。而王松山，这个中国华录集团的董事长，他的经历就是这种突围的真实写照。
时间回溯到十年前，上世纪80年代末90年代初的时候，国内正出现一股录像机热，市场需求非常大，但是中国又没有录像机生产厂家，于是，全国十几个省市纷纷上马，准备引进录像机生产线，在这样一个大背景下，中国华录诞生了。
王松山(中国华录集团董事长)：那么为了避免重复分散，朱镕基同志当初下定决心，全部指定一个点。当时全国11个制造录像机的工厂联合起来，叫中国华录电子有限公司。熊猫厂当时作为这个公司的大股东之一，我们占有20%的股份，当时大连的华录占有20%的股份，所以定点定在大连，当时由熊猫的骨干来承包建设这个工厂。在这个大前提下，我就被指派，调到这里来做中国华录电子有限公司的总经理。
此前，王松山已经在南京熊猫电视机厂当了九年副厂长，创建华录的工作让他感受到了很强的使命感，而此时，华录的前景也显得非常美好，14.52亿投入款顺利到位，建设工程按时完工，1994年6月又和日本松下公司组建了合资公司，产品供不应求。但是，令王松山始料未及的是，好日子并没有持续多长时间，到了1994年年底市场突然急剧萎缩，华录陷入了困境。
王松山：直接面对的原因有两条：第一条录像机走私，大量的走私，从南方走进来，对我们录像机市场很大的冲击，但后来到1995年的下半年到1996年，主要是VCD的影响。所以在这种情况下，中国华录的录像机机芯一下子，我们的那些用户，九个股东厂，纷纷转产，有的转产做VCD，有的做别的，有的干脆就不行了，所以面临很大的困难。
陷入困境的直接后果就是产品大量积压，生产陷于停顿。此时的王松山不得不作出了一个困难的决定，让一部分职工下岗回家，华录也由此成为了中国第一个出现下岗职工的国有企业。
王松山：最多的时候到1995年3月份的时候，我们已经积压了35万台，差不多是一年4、5个月的产量，在这种情况下，被迫生产中断，当然也不是彻底中断，停停打打，停停打打的情况下，没办法，人员下岗。所以我们1995年5月份开始出现400个员工一次性下岗回家。
令王松山颇为感动的是，下岗的职工对此表现出了极大的理解与信任。
刘海运(中国华录集团有限公司职工)：因为当时我就觉得，既然领导他说得很坚决，你回来，肯定能回来。怕不能回来，我特意来问领导，领导也说了，你放心，肯定是都能回来。所以我彻底的放心，到时候回来上班。丁维东(中国华录集团有限公司职工)：另外当时我记得很清楚，一个月每一个(下岗的)人给开了290块钱，按照当时的工资水平来讲，企业又处于这样的经营困难时期，能做到这一点，所以我觉得公司对我们做出的承诺肯定会实现的。
王松山信守了诺言，这400名员工在4个月后全部回到了工作岗位。可以说，尽管这次下岗的措施是一种不得已的决定，但它对企业后来的发展起到了不可估量的作用。
丁维东：当时下岗从我个人角度看，不光对下岗的个人是一个触及，另外对公司的整体，尤其是领导层、决策层是一个极大的促进。我觉得就是经历过那回下岗的同志，现在只要还在这个公司的，基本上都做得比较好，这是从一个小的角度讲，从公司角度讲，公司也吸取了那回的经验，我们这几年总体上经营上，包括新产品的导入上，决策做得比较快比较好。
在这期间，王松山曾经写过一副对联：寒雪梅中尽，春风柳上归。这似乎可以看作是他此时内心的真实写照：尽管现实是痛苦的，但是希望就在前面，在这一刻，倔强的他没有选择逃避。
王松山：这就是我30年共产党员这种责任感，很可能有些人可以是无所谓，不是我的钱，但这毕竟是人民的血汗呐，这么多钱投在这里，这绝不是夸夸其谈。当然，这也是王松山做的事业，王松山做的事就是这样子？！
就是在这个时候，王松山带领华录开始了突围。针对国内市场需求萎缩的现状，王松山开始同松下交涉，寻求出口的机会。由于涉及到松下公司自身的利益，谈判进行得异常艰难。
王松山：最后他们提出来，如果我一定要出口也行，就是考虑能否接受38美元这么一个价格。如果同意的话，那么可以考虑40万订单，出口马来西亚，马来西亚松下的工厂。那么当时对我来讲，是不可想像的。我们的成本都要45、46，我卖38美元不是亏本吗！很难以接受。
尽管难以接受，但是王松山还是接下了这个订单。毕竟对于华录而言，这是一个难得的机会，而且从这里面，王松山悟出了新的东西。
王松山：如果这件事情做就减亏，不做可能就亏两亿，做可能只亏一亿五，减亏，当时我们下定决心把它接回来，接回来以后我们再跟日方人员一道来对这个成本进行研究，提出一个不断降低成本的计划。周瑾(中国华录集团有限公司职工)：他始终都告诉我们，无论什么事情，先把它挑下来，先把它承担下去，你总有办法会把它努力的完成，只要你承担下来，你就会完成它，而且会完成得很好。王松山：最后通过实践证明，我们这样做是对的，更重要的是，当时扭转了我们的思想，明白了在国际上做买卖，不是我们过去计划经济体制下的成本加利润等于售价那个公式，而是反过来把价格这个订单，根据国际市场的价格先吞下去，然后自己内部再慢慢消化。
通过内部挖潜，不断降低成本，这份订单让华录得到了实惠，同时也验证了王松山的观点，就是一定要和国外大公司合作，谈到这一点，王松山语出惊人。
王松山：抓住国外大公司，有的报纸上说你傍大款，所以也可以这么说吧，傍大款是必要的，抓住国外大公司跟他合资合作，我称之为扭成一团，你中有我，我中有你。因为新产品的开发，特别是深层次的，比如说芯片的开发，投入巨大，我们开发不起，那么外国大公司它能开发，你开发出来就是我的嘛，你开发的市场就是我的嘛，我们是在一起的一体化的。所以我想这是非常有效的办法。
对于华录与松下的合资，王松山将其归纳为四个有利于。
王松山：第一有利于减少投资风险，第二有利于面向两个市场，第三有利于实现技术滚动不断进步，第四有利于学习国外的先进管理方法。现在看来，这四条完全都派上用场了，完全都兑现了。如果当初我们跟松下不合资的话，不可想像我们中方中国华录将会承受更大的损失，而且可能现在还在挣扎。话虽如此，但是有些时候，与日方的交往依然让王松山感到屈辱。王松山：跟一个强大的合伙方来合伙的话，你没有资源、没有优势是不行，他用panasonic商标，我说打华录商标，他说可以呀，你打华录商标卖到国际市场上谁认识，他说我这panasonic商标是投了多少钱才出去panasonic商标的，所以你弱你就没有发言权，一个企业是这样，一个国家也是这样。
王松山的话让我们感觉到了他与日方合作过程中的欣慰与苦涩，这也更让我们希望听到日方对王松山的看法，遗憾的是，尽管做了很多努力，但是采访的计划依然没能实现，也许，这种遗憾同样说明了一些问题。实际上，华录与松下的合作并非一帆风顺，在很多事情上双方都产生过分歧，而有些分歧，直接影响到华录的发展。在录像机市场陷入低谷的时候，王松山曾经试图转产，但在和日方的沟通时却遇到了问题。
王松山：可是后来日本人就说，当初我们做过可行性研究，中国市场应该有300万台的销量，你才做了100万台你卖不掉，还是你们工作不努力，需要好好改善。最后我也没说服他，我也没说服他，我说中国的市场不是那么回事。因为销售部长是日本人，我说你去卖呀，原野，我说你这个月为什么没卖好呀，我批评他。他说王先生啊，这个问题那个问题。实践证明了日本人，中国市场是不行，最后他们投降了，是要改，但这件事耽误了很长时间。
在整个华录突围的过程中，有一个决定在今天看来是非常重要的，那就是VCD和DVD芯片项目的投产，这在后来成为了华录的支柱型产品，然而，就在VCD项目上马之前，松下公司对王松山的决定提出了疑问。
王松山：他认为不能理解，他认为VCD不是国际标准，不可能在全世界兴起来，在中国也不可能兴起来。所以这过程当中，有一点错过机会。等我们把VCD的机芯做出来以后，向国内的一些工厂去配套，但是遇到了很大的困难，因为他们已经长时间和索尼、飞利浦这两家已经占领了中国机芯市场，所以我们推出了很长时间，很难插进去了。最后我们下决心还是跳过去，直接做DVD机芯。
事实证明了王松山决策的正确，由于动手比较早，华录生产的DVD机芯全部出口，迅速占领了国际市场，企业逐渐走上了健康发展的道路，华录突围已经见到了曙光。就在这时，王松山遇到了一个两难的选择。
这里是南京熊猫集团，1992年，王松山离开这里前往华录的时候，正是熊猫最辉煌的时候，当时厂子生产的电视机供不应求，销量稳居市场前列。但是到了1997年，企业已经陷入亏损，这个时候，人们想起了曾经带领熊猫走过辉煌的王松山，而此时的华录已经开始步入正轨，面对选择，王松山毅然决定回到熊猫。
王松山：因为我的学问我的知识大部分是从大学毕业以后，进了熊猫厂几十年，如果从1970年1月份算起到1992年离开，那就是22年，这么长的时间里头，工厂培养了我，当然我也为工厂做了很多努力付出，但是我的知识，我的本事都是这个企业培养的。你讲得对，它更像母亲，所以我那次跟人讲：母亲生病了，我们该怎么办？我们义不容辞要去服侍她，要帮助她。
回到熊猫的王松山可谓满怀信心，准备干出一番事业。当时中央刚刚提出国企三年扭亏脱困，凭借自己的了解，王松山觉得只要利用好熊猫的资源，注入进在华录体会到的先进理念，还是很有希望的。但令他意想不到的是，熊猫的现状竟然如此糟糕。
王松山：原先我觉得熊猫可能有欠亏，可实际情况是出乎我意料的，巨额欠亏！欠亏主要表现在存货和应收帐款。存货，两年前的存货没有卖掉，两年前是2700、2800的价格，到了1998年初1300，存货50万台，你算算，按照现价，如果都卖掉的话，亏多少。第二条应收帐款，两年前卖出去的产品没收回来钱，那时侯也是2700、2800卖出去的，我这是假设21寸彩电，卖出去了。没收回来钱，两年以后要钱，他不会按照当时价格付给你，如果你一定要按当时价格付给你，你说我已经开过发票了，那你就等着吧！如果按现价1300计算，那不得了，你再算算看，几千万的应收帐款又是多少。
熊猫的现状令王松山大吃一惊，为了扭转困境，王松山开始为熊猫寻找病因。
王松山：过去熊猫的投产都是一批一批的，比如今年计划生产200万台，12个月一除，每个月可能要16、17万台，那么春节好卖的那几个月可能20多万台，夏季淡季那就10万、12万台，大概排好一个数字，然后按品种批量投产。至于投下去以后市场的情况发生巨大的变化，特别是同业竞争。你们都非常了解中国彩电行情，使得这个产品有的不好卖，有的好卖，起变化很大。这样一种固定的模式投产方式，完全不适合当时的市场的客观实际。
王松山认为，熊猫的问题主要出在管理上，企业的生产、销售和库存没有搞好，而这与整个经营理念、经营机制、经营体制都有密切的联系。于是，在成功带领华录突围之后，王松山又开始了在熊猫的突围。
王松山：当时我提出了8个字：下放重组改革发展。那时侯江苏省南京市都强烈要求熊猫要下放，下放完以后，地方将采取重大的重组措施，我觉得很有道理，最后熊猫实行了下放，江苏省注入了5个亿的资本进来，这个也是当时不可能的事情，然后立即进行重组。过去熊猫主要是通讯，现在主要是消费类电子。那时侯我回去最主要的项目还是把通信下决心做大。通讯刚好是我们当时发展非常火的时候，消费热相对逐步逐步比例上就下来了。这个调整现在看来还是成功的，最终我们跟爱立信成立了合资企业，然后把移动电话、移动机站都做起来，这两年大有改善了
王松山没有想到的是，他为熊猫设计的突围之路却成为了自己在熊猫的末路。他费尽心思，实现了企业的下放，而这在后来却成为了自己离职的直接原因。
王松山：原来我们是归电子工业部管的，下放以后归江苏省南京市管的，南京市管需要调整领导班子，调整领导班子以后给我安排了另外的工作。当时我说我回熊猫、回江苏就是为了来跟熊猫同甘苦，他们也许认为我在熊猫太辛苦了吧，让我调整一下。实际情况是有人说，我是熊猫长出来的，可能改革需要动更大的刀子，我这个手可能还力度不够，希望换一个不是熊猫的人，刀子可能会快一点。
这件事让王松山的心情非常抑郁，同时也让他开始更多的思考一些问题，思考关于国有企业改革的新思路。这其中，国有企业领导的工作调动问题一直困扰着他，在王松山看来国有企业的领导就是一张纸，今天可以调过来，明天又可以调过去，完全在上级领导一句话，这显然不利于企业的发展。
王松山：比方说我在熊猫做了很多的决策，我调走了，后来的人是不是按照你的决策去做，如果不按照你意愿去做，就会形成很多损失，那就可能是失误了。比方说华录也有，当初我1996年就开始做文化，我们和湖南东方有合作，后来我走了以后，这些停掉了。如果1996年一直持续有人把它做下去，我们的文化不至于从现在再起步，可能已经是一片绿荫了。
带领华录突围的过程中，王松山体会到了很多现代企业管理的经验，而重回熊猫后的经历又让他对传统国有企业的问题有了更多的认识。两相对照，王松山真切的感受到，在计划经济向市场经济过渡的过程中，企业领导的思想实在是太重要了。
王松山：我经常说给人家叫，温水煮青蛙，就是这个概念。在1994年以前的时候，我们的青蛙跳到锅里面，倒的是冷水，感觉挺好，加热，有一点温度，感觉不错，感觉还挺舒服，温度再高一点，感觉有点热了，不怎么太舒服，再加热，不行不行受不了，要跳出来，已经跳不动了，他们已经跳不动了。有时我讲，舒舒服服的就过去了。实际在这个计划经济到市场经济的变化过程当中，在国有企业经营者的触及灵魂思想深刻的地方，就跟温水煮青蛙很相似的。
离开熊猫以后，王松山重又回到了华录。在他的带领下，企业正在实现快速发展，今天，当我们走进王松山那间宽敞的办公室时，一副他亲笔题写的对联格外引人注目：海纳百川十年华录炼钢骨，与时俱进七贤豪杰铸辉煌正是王松山此时心情的真实写照。难能可贵的是，在人们的赞许声中，王松山依然显得非常清醒。
王松山：我们即使到2005年，我们的目标做到100亿，大概也只有电子百强上的第20名，所以不要讲辉煌，更不要讲世界500强，世界500强中我们的合作伙伴松下电器，它年销售额是700亿美金，700亿美金，我们如果是100亿人民币的话，只占它的1.7%。微不足道啊！对于这样一个动荡的世界环境，经济环境，我们有很多很多的风险，当然也有很多的机遇。我们能否始终的抓住机遇，避开那些风险，对于我们来说是很难的。所以现在华录不好讲那么辉煌，我们始终要提高警惕。
今天的王松山仍然喜欢经常到海边游泳，这既是他放松自己的方式，又是思考未来的时候。毕竟对于王松山而言，今后的道路依然非常艰难，很多问题尚待解决：作为一家大型国有企业，支柱产业却是为别人做贴牌生产，自己的品牌没有知名度，造成产品附加值较低，同时，过分依赖出口销售，容易受到国际环境的影响等等。当王松山对未来充满期待的时候，他是否已经找到了这些问题的答案呢？
本期节目将于2002年8月19日22：000在北京电视台财经频道(BTV-5)首播
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