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本刊记者袁卫东
发自上海
“我从不怀疑自己的能力，也不怀疑我的权力。”7月12日，在上海外滩中心可以俯视黄浦江的高大办公室里，微软中国区总裁唐骏，面对本刊记者做出如此表白。桌面上是一张
跨国公司组织结构的草图，这是唐骏用来说服记者的一张权力草图，所有部门的汇报指向都集中在中国区总裁这个级别上，而没有越级指向大中华区或亚太区等等更高的权力枢纽。
唐骏还兼任微软与上海联创合资的软件公司——微创公司的CEO。这间办公室显然是他在上海的“行宫”。而这一天，微创公司正式在上海启动。
这是从微软遭遇在北京市政府采购软件中失败、前任中国区总裁高群耀辞职等等激变以来，微软中国变局的一个组成部分的场景。因为，所有的信息显示，在进入中国10年的本土化困境后，微软在中国不能不作大的改变了。
微软中国10年的图景
从1992年落户北京新世纪饭店511房间开始，盘点微软在中国10年的经历，的确呈现出一个相当交错复杂的图景：这里既有对比尔·盖茨创业传奇的万众传诵，(其从哈佛退学创业的一幕，曾引发多少中国人的惊叹与折服)，有一个软件巨头拓展其全球帝国时所显现的强大与光荣，但也有职业经理人为之恐惧的“CEO滑铁卢”，有普遍盗版环境下一个软件巨头的尴尬与无力；它曾赢得过万分的尊敬，因为其创造力与不可战胜的强大，但当微软与中国的实际利益相接触时，却又激起了太多“起来，抵抗微软”的某种民族的或群体性的激烈情绪。
微软要在中国干什么？从来没有任何一个跨国公司在华曾激起如此巨大的观念冲突，曾激起如此普遍的怀疑和抵触。在某种程度上，微软在华陷入一个有着巨大裂痕的形象迷宫。而许多事态的发展是在不断加重这种分裂。“魔与道在一念之间”，微软前总经理吴士宏曾下过如此按语。
10年间，有四本引起轰动的书几乎象征了微软在中国的经历。比尔·盖茨的《未来之路》，在1996年由北京大学出版社推出中文版后，立即就引发抢购热潮，成为当时IT人士的圣经，盖茨对“信息高速公路”的布道，曾如同后来尼葛罗庞帝的《数字化生存》那样，引发中国人对未来信息世界的狂热激情和无尽梦想。
1997年12月，微软的“中国梦”达到了高潮。在清华大学的报告厅，第五次来到中国的盖茨受到盛况空前的欢迎，他的演讲再次让人们倾心聆听、狂热欢呼。这是微软在中国的“黄金岁月”，无论在官方还是民间，微软都放射出耀眼的光芒。这是一个集合最高超的智慧、乐观的进取、创业的传奇、年轻的英雄、伟大的启蒙、巨大的财富的时代标志。
但随后到来的故事却让“福音”变为了“诅咒”，让“天使”变为了“魔鬼”。
先是，1998年微软中国研究院在中关村成立，引发微软在中国争夺人才的舆论倾向；而1999年3月，当盖茨携带“维纳斯计划”登临深圳，与中国IT、家电业的巨头——宏基、联想、海尔、四通、步步高等，以Windows CE作为预装软件平台的信息家电，共同推动中国人电视上网时，这一精心包装的商业计划遭到迎头痛击。在中科院凯斯软件集团的“女娲计划”与突然倒戈的媒体夹击下，盖茨的“维纳斯女神”变成了一个“阴谋”：微软试图一举拿下包括袖珍电视机、掌上电脑、PDA、机顶盒在内的整个下一代袖珍信息装置的市场，全面控制中国新一代产业的平台。
一个月后，微软高举反盗版的大旗，起诉北京亚都公司，试图“杀鸡儆猴”，但事情的进展却让微软更深陷于“阴谋”的泥潭之中，背上在中国实行先倾销后垄断的“不光彩”竞争策略的恶名。
此时，从美国兴起的对微软和盖茨的“声讨征伐运动”已经波及中国，美国联邦司法部主理的“微软涉嫌垄断案”已成为世界的焦点；而在中国，由于先期进入的跨国公司在相当多行业获得成功，一些过去被视为民族产业的企业在竞争中被淘汰或吞并，公开的舆论正在发出“跨国公司抢购中国”的危言，同时呼唤一种自强不息的民族精神。这样，《起来，挑战微软的霸权》一书的横空出世似乎就不可避免。当时在清华大学读博士的方兴东将微软一剑钉在“知识霸权”的“耻辱柱”上。
以此为“分水岭”，微软和“霸权”、“垄断”如伴在中国相随。
随后就是微软中国区总经理吴士宏突然辞职，她的《逆风飞》一书出世。在这一场景中出现的微软中国，有着内部的权力斗争，有着中国区总经理权限的敏感边界，有着微软中国各个不同部分不协调状态的揭露，但也有令人感动的团队奋斗，有着吴所推崇的伟大软件企业的灵魂。但这本书更为重要的，是以一个出自微软中国高层的体验，对微软中国的战略进行了本土化审视。在最后凝聚为四点的分歧上，吴几乎都击中了微软在中国策略的核心问题：价格政策、反盗版政策、微软在中国四个部分的整合、中国区总裁权力边界。
在《起来，挑战微软的霸权》与《逆风飞》最为盛行的时期，微软保持了某种沉默。
但这种“沉默”终于在2000年以一本《追随智慧》的书终结。以《交锋》等著作名震中国的凌志军在《追随智慧》中描述的是微软中国研究院里的中国人，他们最终跨越中美文化的冲突，获得了令人赞赏的成功。在当时微软于中国“四面楚歌”的情景下，这个成功意味深长，也是从更为纵深的角度对方兴东和吴士宏问题的回应：微软与中国的关系，不是东风压倒西风，或者西风压倒东风，而应该是相互理解、尊重、共处与融合。
凌甚至在结尾如此反问：“倘若这一群充满智慧和激情的人们竟渐渐陷入失望、彷徨和萎靡，一个美国公司在中国的种种努力也归于失败，这样的结局对于我们中国人来说，难道就能说是一种胜利么？”
但随后的进程并不理会凌的这番深意，微软中国很快又陷入巨大的震荡之中：在北京政府软件的采购大会上大败，随后，第三任总裁高群耀挂冠而去，微软再次成为传媒焦点“烧烤”的对象，微软似乎在中国又陷于“危机”之中。
十年切肤之痛
在这个注定火热的夏天，当Oracle全球首席执行官埃利森将其全球技术大会搬到北京时，Oracle中国的业务规模，已经从1989年初到时的第30名跃升到目前全球第八名，并稳居于亚太区第二名的高位。
而随后赶来的史蒂夫·鲍尔默却没有这样的幸运，微软在中国市场的销售额，据说在微软全球几十个子公司中，曾可怜到不如阿根廷。而与此对比的是，中国的计算机市场容量早已在快速的扩张中演变为全球第三大市场，并向第二大市场的地位运动。
从1992年落户北京新世纪饭店511房间开始到唐骏接任总裁，微软中国公司先后有四任领导(最早的首席代表是台湾人田本和，其后是杜家滨、吴士宏、高群耀)，比尔·盖茨到中国七次，但一个强势的跨国公司在中国本土化的艰难和困境还是一览无余。答案或许是双方面的:中国在维护知识产权等市场环境上的不足值得检视；但在一个正在转型的、政府和人民具有敏感自尊的市场上，微软有相当的失误，未能制订作为知识产权企业进入特殊市场的恰当策略。
首先，抛开许多的恩怨，冷静地对比同期许多跨国巨头在华策略的演进及其成功，微软在华的遭遇就有了合理的检视。
纵观摩托罗拉、诺基亚、柯达等等跨国巨头在华的成功，其实施战略的三部曲让人惊叹：首先，就利益交换与中国政府达成深入共识，在与政府、产业合作的框架下进行布局；随后实行与本土产业利益进行捆绑的战略，大规模投资，建立合资企业，实施本地化采购，开始管理层的本土化进程，从而确立比较良性的政府与媒体关系以及其它公众关系；而后整合在华的资源，制订更符合中国实际的策略，让中国的布局更为完整，并提出做中国企业公民的目标。这些不断演进的策略最终让他们紧紧抓住了这个正在持续高速增长的市场，使之成为他们在全球扩张的支柱性市场，甚至对其全球战略布局都影响巨大。
反观微软，尽管也有这样的“三部曲”，但由于从根本上没有采取与本土产业捆绑的战略，所以，在投资方面并无实质性进展，无法建立基于共同利益的坚实的政府关系；而微软为了维护自己的利益，单方面采取不受欢迎的反盗版方式，以及对本土竞争对手的挤压，最终导致了严重对立的公众、媒体情绪，将微软推向“中国利益”的对立面，使微软与中国陷入一个相互僵持(甚至对峙)的关系。没有对本土产业的实质承诺，中国方面在“出让市场”上不会有大动作；而知识产权的问题解决不了，直接利益得不到保证，微软方面也不做大投入。结果，中国市场在微软全球的销售作用有限、战略作用有限，在相当注重实际业绩的微软帝国中，这反过来又造成微软中国的管理层难以影响总部或者制定切合中国实际的策略，或者将权力真正下放到这里，让本土管理层制定和执行这些策略。这个循环导致了微软在华的困境。
在这十年间，微软不是没有苦心经营其在中国的布局。1992年负责销售与市场的微软中国公司落户后，随后负责商业研究的微软中国研究中心，负责技术服务的微软中国技术支持中心(后来升格为微软全球技术支持中心，成为美国本土之外微软第一家全球技术中心)，负责基础研究的微软中国研究院(后来上升为微软亚洲研究院)，相继落子，形成微软在美国之外最为完整的布局。
但这些各自垂直汇报的微软中国几大机构，没有形成统一的形象、没有统一的声音。在1998、1999年微软开始在中国人的心目中由“天使”转向“魔鬼”时，这个各自分立的结构几乎是“火上加油”。在“维纳斯”和“亚都”事件之后，吴士宏当时曾大大抱怨说，微软在中国有四个市场窗口，结果吵乱了自己，也吵乱了视听，帮着把自己做成了反面教材。吴当时的抱怨不是没有道理。因为，当时状告亚都这样的大事，“吴总经理”也是从媒体上才知道的，的确有些离谱。这些失误实际反映了微软本地化的重重矛盾。
尽管，吴士宏、高群耀等本土管理层已经发现微软在中国步履维艰的症结所在，都致力于微软中国公司的本地化进程，即所谓的“要把微软中国做成中国微软”，但是他们所作的改进，相对于微软公司的整个市场策略和企业文化，都是极为有限的。当前后两任遭遇共同境遇而离开微软时，人们对吴的张扬颇有微词，对高的亲和恋恋不舍，但实际上重要的不是他们的性格，而是他们所获得的权力和可以支配的资源，没有这些资源他们不能制定符合中国实际的策略，也无法执行策略，达到微软和中国市场的期望。在这里，吴士宏们是无力的，因为，在很长的时间里，微软中国总裁这个职位在微软帝国中只是一个“小角色”。这就是我们在2002年夏季，突然集中看到微软全球总裁与中国国家计委签下高达62亿人民币金额的合作订单、微软中国历史上最有权力的总裁登场、微软合资公司出现等等微软变局的大背景。因为，如果微软要摆脱在中国的困境，就一定要修复10年间形成的裂痕：缺乏长期承诺和与本土产业利益捆绑的策略，没有坚实的政府关系基础，负面甚至敌对的公众关系、媒体形象，本土化的缺陷。所有这些东西都已经深深影响了微软在中国的深层次运作。
作为全球CEO的鲍尔默显然意识到了这些，在拿下与国家计委合作的大订单后，鲍尔默在新闻发布会上坦言：微软在中国发展的最大教训是认识到中国的机会需要微软做出更进一步的承诺，要有耐心，要有5～30年的发展规划，不能再操之过急。
舍我其谁的强势微软文化，终于在10年的风雨后，有了一些东方的“智慧”。
打上唐骏烙印的未来战略
当跨国公司兴起在中国的独资运动的时候，微软却要补合资一课，微软中国的变局来得晚了些，但毕竟在变。而这个变局的真正实现，相当程度要看微软中国总裁的能量。
在高群耀辞职后，微软在中国的“对头”方兴东在回答记者提问，微软中国的CEO应该是一个怎样的人物时，他说其应该是一个真正有能力与微软总部对话、沟通的CEO，能够说服他们根据中国的实际制定策略。
作为微软中国历史上最有权力的总裁登场的唐骏，身兼在上海的微软中国技术支持中心的总裁、微创合资公司的CEO，在权力上，他不乏自信。在经历上，唐曾在总部任职，主持过微软中国技术支持中心，先后获得“比尔·盖茨总裁杰出奖”、“微软亚洲地区最优秀经理”、“全球未来微软领袖”的奖励，兼具本土化、管理与技术的优势，在与大中华区、亚太区乃至总部的交流方面，无疑具有一定的资本。唐骏如何理解和构架微软中国的变局？在上海微创合资公司的启动仪式上，唐向本刊记者展现了他的构想。
《南风窗》:人们已经普遍用“CEO的滑铁卢”来评价微软中国总裁这个位置的震荡。这似乎反映了一个现实，微软中国总裁这个位置是一个火山口。
唐骏：CEO的风波是多方面的。这个位置比较难做。并不是销售业绩好就可以，这只是十个工作中的一个，政府关系、媒体关系、大众关系等等都要做很多事情，但更重要的是不能出任何差错。因为，大船必须是完美的。但一家公司、一个人都不可能完美，微软也不是一个完美的公司。
《南风窗》:对于微软中国本地化的问题，相当多的信息都显露出微软中国区这个位置的权力不够。围绕吴士宏与高群耀的辞职，都有这样强烈的信息。这不单是他们辞职的因由之一，反过来也是微软中国难以制定和执行符合中国市场实际策略的因由。
唐骏：有一定的关系。过去这个位置确实不是有很高的权限。但在对外，微软中国形象还是由微软中国公司来表现，他是唯一的法人代表，其他都是在这样一个框架之下。
本土化是一个过程。但在跨国公司里，微软实际是本土化最彻底的一家，中国区总裁、高层管理人员是中国人。目前为止，我是微软中国几位总裁中获得授权最高的。只要不违反大的策略，我可以拍板做很多事情。很简单，在跨国公司的权限中，谁对谁汇报最重要，有多少人直接汇报给他，就可以看出他有多大权力。从这个意义上，我不只是在微软历史上，也是所有跨国公司中国区总裁中权力最大的。
《南风窗》:业界似乎有一种比较普遍的看法，微软在中国的本地化是不成功的。例如，微软的品牌形象，比较多的成分是世界“巨无霸”，人们尽可以看到微软的强大，不可战胜，但似乎它又激起了太多“起来，战胜微软”的某种民族或群体性的情绪，而相当多的跨国巨头却没有这样棘手的问题。你如何看待这个问题？
唐骏：微软的外部形象被塑造为“霸权”的形象，这与人们对一个成功者的心态有关：要么是崇拜，要么是抵制、打击。对于比尔也是这样，要么是喜欢，要么就是讨厌。树大招风，何况微软是跨国公司最大的树，不动都有会招来风，受别人挑战的机会很多，除非微软变为老二、老三。
《南风窗》:这是不是与微软过于刚性的风格有关？
唐骏：与其说是刚性，不如说是与微软的策略有关。比尔·盖茨的创业就是技术领先，这样，微软是要做领导者，通过技术创新来领导世界。但做领导者就让人反感。很多公司有这样的心理：你为什么领导我？凭什么让我接纳你的模式？会有抵触的情绪在里面。微软市场宣传方面是声势大了一点，但不做大声势，你收不到效果，你为什么不张扬呢？但张扬就触犯了一批人。
《南风窗》：最近，微软全球CEO鲍尔默来华后与国家计委签订62亿元的合作大单，这是不是意味着微软与中国政府的关系有真正突破性的发展？
唐骏：突破不突破，要看最后的表现。微软在中国发展的框架，与中国政府的关系是核心的框架。这是一种改进，是微软对中国的一种承诺，也是一个姿态：帮助中国发展软件业。下面要看工作怎么实施好！政府方面的意思，你做一下，我看一下，做好我就赞赏。
《南风窗》：微软在中国10年的发展不是顺风顺水的，你的前任们在内外的危机中出局，你打算干些什么？
唐骏：微软中国的销售规模的确不高。我作为CEO承诺了3～5年的发展目标。第一，在五年内，每年不低于50%的增长，在微软全球70多个子公司里最高。五年之后，在中国的业务量达到10亿美元；第二，在整个形象上有很大改变，让微软在中国成为一个受人尊敬的企业；第三，在三年中，将微软中国带到亚洲区第一的位置，五年中成为微软全球第八。
《南风窗》：考虑到10年来，微软在中国形成的根深蒂固的外部形象，改变不是很难吗？
唐骏：形象的改变的确很难！微软在中国的形象不好，也不是因为一件事，而是几件事不好。但只要踏踏实实做实事，把事做出来，比如与国家计委的合作，在中国建立合资企业—中关村科技、上海微创，加大投资，回馈社会，这都是改变形象的事情，微软现在在中国就是想做雷锋，不要回报，我们的“长城计划”中有2亿人民币支持中国教育，完全是馈赠的。不断做事，天天做事，就慢慢会改变，一年做不到，三五年总做得到吧！
《南风窗》：微软在中国开始做合资软件公司，这似乎是微软将切身利益与中国捆绑的一种形式，但在上海微软投入200万美元的规模，让人们对微软的策略有所疑问。
唐骏：在中国建立合资公司，已经打破了微软的全球政策，因为微软从来不做合资公司。但在中国是为了更好地适应中国的运作方式。合资是一种友好，是一种形象。微创的团队来自微软，我们是想在中国建立一个模式，软件企业能够做大做强。
《南风窗》：从吴士宏开始，关于微软中国还是中国微软的争论就相当激烈，据说你在相当多的场合，都说要将微软带入真正的中国文化中。
唐骏：微软以前的美国方式肯定不行，不接受中国的传统肯定不行。中国的方式与美国的方式对一个软件企业的纯粹研发是没有差异的，但对于市场的理解，客户的沟通，政府的关系，包括公司内部的管理，就有很大差异。
比如，在美国，微软与政府部门是“平级关系”，我是你的纳税人。但在中国，不能按这种姿态，因为这是政府统一领导下进行的计划与市场。你是我的领导，我是来听指示的，这才是真正的一种交流方式。不能说，我是外商投资家，政府你要对我好一点。领导就是领导，领导对我不好是正常的。微软要摆正位置，为什么中国企业是这样，而微软不是呢？现在我来改。对于信息产业部、计委、科技部、北京市、各个省的政府都是这样。领导的话要听，领导凌驾于你之上是应该的。
据说，在1999年1月，微软CEO史蒂夫·鲍尔默听完吴士宏的新财年预算报告后，曾动情地说：“我从十年前就开始梦想，梦想让微软在中国成功。成功的关键因素是一点一滴，每年都做几件对的事。”现在，牌转到了唐骏手里，当然他明白，他在中国几乎要做对所有应该做对的事。
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