编者按本报以《中集启示录》为开篇，推出“每月企业之星”专栏，一个月以来陆续接到大量读者、企业界和研究、 咨询机构的来电来信，对专栏的推出给予了充分的肯定，也从各个方面提出了很多好的意见和建议。其中也不乏企业毛遂自荐 ，给我们传真来他们企业的基本情况介绍。今天本专栏推出第二家企业———东软集团，在它的身上我们可以看到一群年轻人 在怎样从事着一个年轻的事业，怎样达到最好。我们热切欢迎行业的领跑者们与我们联系，讲述每个成功企业不同的成功艺术 。联系电话：010—63559988转2275、2277

　　成长

　　年轻的希望

　　从沈阳市区向南驱车20分钟就到了东大软件园。

　　雨过天晴，东大软件园清新如琉璃世界，阳光点亮了草尖上的雨珠。与远处高高的“慧聚塔”呼应，低矮的扁平式建 筑错落有致地镶嵌在如茵的草地中；园区中心曲线优美形如一幅中国地图的“同心湖”里，金红色的鲤鱼成群地游着，犁出道 道波浪。

　　这里像是个童话王国。这是一个你所熟知的东软，又是一个你感到神秘的东软。

　　穿行在东大软件园中，总有种置身大学校园的感觉。这种感觉的产生固然与身边美景有关，但直到身旁掠过一阵匆忙 的脚步，耳畔响起南腔北调的招呼，我们才明白，这感觉其实还是来自于穿梭在软件园的那一张张充满朝气甚至稚气的脸庞。

　　陪同我们采访的东软集团有限公司企业文化传播中心的杨吉平告诉我们：东软集团员工的平均年龄只有26岁；中高 层管理人员的平均年龄也仅33岁。可是这些衣着朴实、常常肩背书包的年轻人，可能正是东软某个公司的总裁或技术总监。 他们是园内欧式别墅的拥有者，因持有东软股份的原始股而身价倍增。

　　拥有年轻人的东软集团是一个年轻的企业，去年刚度过了它的10岁生日。

　　它的履历表上记载着———

　　中国第一个计算机软件国家工程研究中心在这里落成；

　　中国第一个大学软件园在这里开办；

　　第一个国家火炬计划软件产业基地在这里创建；

　　中国第一家软件上市公司在这里诞生……

　　和许多成功企业一样，东软的故事有一个极富传奇色彩的开篇。公司里的人都会自豪地讲起“三个三”————从三 个人、三台电脑、三万元钱起家，在短短10年间，发展成为拥有员工4500余名、注册资本5.6亿元、总资产25亿元 的大型软件开发公司，投资设立了包括东软软件股份有限公司和商用软件分公司、东软数字医疗系统股份有限公司、东软中间 件技术分公司、东软创业投资有限公司、东软网络服务有限公司、东软信息技术学院等在内的多家控股企业，是目前中国最大 的软件企业集团之一，在应用软件和解决方案领域保持着领跑者的地位。

　　直到2000年底，东软集团连续6年保持着100％的利润增长速度；2001年，虽然由于“数字圈地”战略的 大举实施，不可避免地造成了利润的稀释，但仍达到了70％的增长。聆听着东软集团那年轻筋骨日夜不停的拔节声，我们不 由深思：

　　一个新兴知识产业的代表企业，为什么能诞生、成长在一个传统制造业集聚、急需转型的重工业基地？

　　东软的崛起又带给中国的知识型企业，乃至中国的企业什么启迪？

　　答案可能是丰富的。不过只要有了在东大软件园走一走的这份感受，就会得到一个最直观的回答———

　　年轻就是希望。在一个充满了生机的时代，希望就是动力，希望就是财富。

　　用杠杆撬动资源

　　阅读东软集团的资料，有时会为它在不同时期用过的许多不同名字感到困惑：东北工学院计算机系计算机网络工程研 究室、东北工学院计算机软件研究与开发中心、沈阳东工阿尔派软件研究所、沈阳东大阿尔派股份有限公司……

　　其实，这一个个曾用名或别名，记录的是东软集团从一个大学实验室，到校办企业，到中外合资公司，再到社会公众 公司的一串足迹。就像破茧成蝶，东软靠着不断汲取社会资源的养分，一次次冲破产业化道路上的束缚，实现跨越式的成长。

　　由于东大阿尔派很早就成为较规范的股份制企业，当1996年上市机会来临，东大阿尔派只用了两三个月的时间， 就完成了包装和重组过程在沪市挂牌，从此演绎了数年的蓝筹股历史。

　　“从1991年开始，是两家说了算；1993年是四五家说了算，1996年上市后就多得数不过来了。”股东人 数上的变化，带来的是公司治理结构的不断完善和管理体制的日趋透明，以及核心竞争力的增强，从而吸引了更多的投资者。 这中间没有波诡云谲的资本运营，有的只是一个企业通过对自身资源的组合和与外部资源的结合，寻求健康、规范发展的历程 。东软集团为众多产生于特定环境的中国高校科技企业，提供了科技产业化和规模化发展的范例。

　　数字圈地

　　据统计，“十五”期间我国软件的市场销售额将以平均每年30％的速度增长。东软集团显然对这一形势了然于胸： 谁能在本世纪开始的我国国民经济信息化发展最快的几年里取得领先优势，谁就拥有了可持续发展的资源，谁就拥有了未来。

　　于是，一场“数字圈地”运动作为东软迈向新世纪的战略确定下来：在社保、电信、金融、电力等潜藏厚利的“数字 领地”大力推行其行业信息化解决方案，最大限度地锁定市场份额。

　　这是堪称惊险的一跳。

　　“数字领地”固然水丰草美，令人向往；但进入者一方面要承担前期巨大投入带来的高风险，一方面又要承受短期失 去利润的阵痛。虽然东软集团乐观地估计：随着基础设施的完善，获得高利润和持续利润的时间很快就会到来————这个“ 很快”的意思是两年左右，但东软股份眼下还不得不一遍遍向股东解释报表上应收账款、主营业务利润率等的微妙变化。

　　一年“跑马”下来，地圈来不少：社保业务遍布国内12个省(直辖市)、66个中心城市和250个中小城市，医 保系统的市场占有率高达40％，位居国内第一；在电信领域的市场占有率也达到40％。

　　接下来的就是如何在圈来的地上精耕细作了。

　　品牌整合

　　2001年5月，在上海证交所的显示屏上，几年来因股价坚挺、回报丰厚而为投资者熟知的“东大阿尔派”更名为 “东软股份”。更名换姓在证券市场上并不鲜见。而东软集团不仅启用了“东软”这个全新品牌，还将东软控股的7家公司整 合到“东软”的品牌下面，这既对应着公司内部更深层次的组合，也是全面实施国际化战略棋局的一步先着。

　　作为新世纪整体战略的一部分，东软的国际化目标是：到2005年，软件出口份额从现在的7％上升到30％。这 个目标单纯依靠委托出口加工业务显然很难达到，因此必须加大自有产品的出口。“阿尔派”的名头虽然响亮，但放在国际市 场的范围中，毕竟更多地是属于人家的。而一个立意在国际市场扎根的企业，没有自己的品牌怎么行？改名为东软的国际化扫 清了“名分”上的障碍。

　　作为从一开始就在与国际级对手的较量中一步步壮大的企业，东软集团对待国际化的心态是平和的。相比起出口额等 数量上的国际化目标，东软集团尤其强调的是“质量上的国际化”，也就是要做好“以国际化的视野看待市场，以国际化运作 的要求审视自己”的基础性工作。

　　这些基础性的工作，一是实行国际化的管理：在我国众多的软件企业中，东软集团率先通过了ISO9001质量认 证和CMM三级认证，使企业产品和服务的质量保证与管理同国际标准接轨；二是培养国际化的人才，东软认为人才是国际化 的核心，数年前就开始大量投资，培养国际化人才。

　　有了品牌整合和标准接轨的基础，东软国际化的步伐明显加快了。2001年6月，东软与全球著名软件企业——— CA公司建立了战略合作伙伴关系，不仅巩固了东软在国内解决方案市场中的领先地位，也为东软的软件产品步入国际市场打 下牢固的基础。

　　2001年9月，东软日本公司正式宣布成立并进入实质性的运行，聘用日本人在日本打市场，并提供本地化的咨询 和服务。东软运筹已久的将日本作为突破口出击国际市场的计划驶上轨道。

　　回忆起高速发展的历史，东软的创业者们经常说：“我们是幸运的。”这些从象牙塔里走出的教授，“下海”时对市 场还是一片懵懂，只是凭着软件开发者特有的“if，then，else，goto，yes”(如果，那么，或者，然后 ，可以)的思维模式，直接而逻辑地分析市场、分析需求，却在发展的每一个关键环节作出准确判断，把握住了一次次市场机 会，好像反而受益于不懂“常规”。

　　现在看来，成熟的市场经济其实正是直接而逻辑的，他们的专家思维恰恰在一开始就暗合了市场经济的运行本质。正 是这样“发自直觉的理性”，帮助东软超越了市场经济未成型时的种种“常识”和旧有程式的羁绊，比较快地在市场经济的探 索中学会了市场经营，学会了资源的有效嫁接，学会了资本运营。从起步时的以技术换资金，以时间换空间，到后来的资本跨 越、体制整合跨越、品牌跨越、数字圈地跨越到国际化跨越，东软集团抓住机会，一步一个脚印，一步一个台阶，以稳健带动 了发展，以准确定位实现了快速腾飞。

　　成熟

　　生存的智慧

　　在东软听到一个有趣的说法：在飞速发展的软件行业，企业的年龄是以“狗年”来计算的———狗活一年相当于人活 7年。所以刚刚度过10周岁的东软，走过的是需要传统企业走上70年的历程。联想到有的统计所说，世界范围内软件企业 能存活10年以上的不到10％，那么10岁的东软集团真的是进入“古稀”之年了。

　　而就在此时，经过连续扩张的东软集团，身躯也日渐庞大，几千人的队伍比起中国软件企业大多二三百人的规模，简 直成了巨无霸。关注东软的人不免捏了一把汗：东软该不会重蹈许多传统企业过度扩张的覆辙吧？

　　过10周岁生日的时候，东软的办公楼前多了一头挺写实的铜牛雕像，多少显得与软件企业的轻灵气息不太协调。“ 我们是用它来提醒自己：要活得老实一点、扎实一点，一步步地走好，而不要赶什么潮流。”东软集团总裁刘积仁解释说。

　　在曾经让东软认为“弥补了我们的能力不足”的许多机会逐渐消失后，刘积仁越来越经常地提醒大家，不要把发展的 希望寄托在对机会的期盼上，而要立足于对现实的把握。

　　如何“活”得长久

　　可能每个中国软件企业，都或多或少有过一个“中国微软”的梦想。不可否认，这个梦想同样曾是支撑东软不断在技 术上争高抢先的内在动力之一。

　　但这个梦想在东软渐渐淡出，直至他们坦然承认东软不是微软，也不打算成为微软。基于对中国软件市场环境和国际 软件开发格局的深刻认识，东软的思路正在发生转变。

　　刘积仁有个形象的比喻：“我们的生死与所站的位置有很重要的关系。比如说拳击比赛，如果我们是站在拳王泰森的 对面，我们就完了；可如果我们是站在老年队组里或者一个新兴的队伍里呢，我们就会赢。”

　　企业的核心竞争力，只有在社会的价值链里面找到合乎自己价值的方式和位置后才能体现。虽然雄厚的研发力量使东 软有充足的自信，但它还是审时度势地做着小心翼翼的选择：IT领域可以做系统软件，可以做中间件，也可以做服务，就像 汽车行业有人做轮子，有人做底盘，有人做整车一样。但目前中国企业更需要这些技术的完美组合，这种组合不仅仅是把几个 技术加在一起，更要不断地根据客户的需求调整技术，并随着客户的发展而提供持续不断的服务。

　　东软集团的角色，从一个为用户提供应用软件产品为主要业务的软件公司，成为解决方案的提供者。这样的定位，使 它不仅避开了在系统软件上与国际强手短兵相接可能造成的伤害，还成为许多跨国公司寻求合作的对象。

　　一个在产业链中自居“下游”的低调姿态、一个与客户紧密结合的有利位置，使东软面对许多企业担忧的加入世贸挑 战反倒更坦然：首先，中国加入世贸组织后，更多的外资会涌入中国，使中国基础设施信息化建设得到质的改善，智能交通、 电子政府、社会保障系统、金融系统等领域由于资金的充足和社会发展的需要都会产生巨大的发展，需要解决方案和服务；其 次，中国企业在入世之后面临巨大的市场压力，一方面企业会把信息基础设施作为一个管理平台，对企业的运营进行管理，另 一方面，更多传统产品的智能化、数字化会给嵌入式软件带来很大的机会。同时，国外公司进入中国市场后本地化的障碍，也 为东软这样的解决方案提供商提供了空间。

　　怎样“活”得精彩

　　1998年东软集团刚开始生产CT机时，人们看到的是它填补了中国在医疗器械领域的一项空白：当时中国市场上 所需的CT机全部依靠进口。东软CT机的投产使中国成为世界上为数不多的几个可以生产CT机的国家之一。但谁也没想到 的是短短4年后，东软CT机在中国市场的占有率已居第二。

　　“能够在激烈的竞争中胜出，是因为我们牢牢把握住了作为软件企业的核心竞争力。”东软数字医疗系统股份有限公 司副董事长郑全录的话解开了这个谜团。CT机看起来是很复杂的一个系统，但其核心就是软件，软件部分是构成其价值的主 要部分。只要把软件、计算机和整体设计拿下来，就掌握了主动权，而这些恰是东软的长项。

　　东软集团在医学设备的生产上，采用的是一种“两头在内，中间在外”的“虚拟制造”模式：所有硬件，上千个零部 件一律外包加工定做，关键部位还到国外采购，东软只做自己所擅长的核心部分———软件，并负责整套系统的组装和调试， 这也是利润最丰厚的一段。这样既可以把握住核心技术和品牌优势，又可以减少投资、降低成本，保证质量与时效。

　　去年东软涉足了在国内已有几十家生产厂家的X线机市场时，也是本着同样的思路。东软一开始就明确定位，只做带 软件的数字化高档X线机，凭借自己在软件上的优势夺得市场。结果又是旗开得胜。

　　正如刘积仁最欣赏的美国长途运输公司UPS的一句广告语：“我们做全世界最简单的工作。”对东软来说，这个最 简单的工作就是紧紧抓住核心竞争力。通过这种凭借专有知识独步市场的商业模式，东软活得轻松而精彩。

　　对于一个人的成熟，我们称其不惑，称其知天命，意指他拥有了把握生命走向的智慧。做企业在某种程度上也是如此 。当“山上的金子开始熔化”，轻易拾得金子的幸运不复存在时，如何在相对稳定的环境里活得长久，活得精彩，是对一个企 业的智慧和耐力更严峻的考验。家大业大后，多少公司在专业化和多元化之间逡巡徘徊，多少公司今天在资本市场上摆擂台， 明天在跨国生意上展拳脚。故事开讲的时候固然热闹，但往往缺少平淡而圆满的下文。

　　东软集团曾因善于抓住各种机遇实现跨越式的发展，获得了一个不带贬义的称号：“机会主义者”。但在其生命步入 成熟的时候，我们看到了一个有自知之明、能抵制诱惑的东软，因而也就有了不太热闹但耐人寻味的故事。

　　创新

　　不懈的追求

　　东软集团总裁刘积仁看到眼下企业的高速成长带来了不少潜在问题，他将之概括为“三大危机”：第一，从提供软件 到提供服务的角色转换，形成能力上的挑战；第二，业务迅速发展导致企业规模急速扩张，带来管理上的挑战；第三，如果缺 乏对未来的把握能力，就会面临巨大的风险。

　　让一个企业化解危机、长生不老的灵丹，只能是不懈的创新。

　　“创新是把技术真正变成价值的所有资源的组合。创新是东软过去生存和发展的内在动因和活力，也是东软决胜未来 的法宝。”刘积仁是这样理解创新的，东软10年来的实践更丰富了一个企业对理念创新、体制创新、管理创新和技术创新的 诠释。

　　理念创新：顺应客户价值

　　作为从校办企业脱胎而来的东软集团，谁都可以理解他们割舍不去的技术情结。但在不间断的技术追求中，东软人不 停地打磨掉技术与市场不相吻合的棱角。因为东软集团反复强调：创新并不是指技术一流，而是要把技术变成价值。而这个价 值的衡量者不是自己，而是客户。

　　在东软看来，既然选择了做一个解决方案的提供者，也就在事实上变成了客户企业的虚拟的IT部，要承担起与企业 共同成长的责任。所以，软件企业生存的基础是客户价值，东软的价值体系是建立在客户的价值体系基础之上的，为用户创造 最大价值，也就为自身构造了竞争力。

　　围绕着“软件创造客户价值”这一核心理念，东软已构成了一个集研发、培训、投资、顾问为一体的良性的互动的生 态系统，从体系上完成了以客户价值为核心的新的业务构架的改造。

　　体制创新：塑造动态环境

　　走在东软集团办公楼的回廊里，我们这些“外人”不知道每一块弧面玻璃后面是哪个部门，因为办公室门口都没有标 牌。这种独特的布局似乎说明这是个开放、“善变”的柔性结构。

　　东软集团副总裁厉军告诉记者：在东软，组织架构的变动是经常的，平均半年到一年组织结构就发生一次变动，因为 东软崇尚的是一套动态的管理、开放的系统，而不是死板的制度、分层的权力。比如东软股份刚刚在2000年整合纵向业务 线，成立事业部，实行了扁平化管理；今年上半年，又分别组建了东北、华北、山东、西南等8个“虚拟总部”，把总部的部 分管理职能和服务职能下放到各个总部，可以直接根据当地客户的需求来做解决方案。“虚拟总部”有顾问咨询、设计、本地 实施、服务等全面职能，“除了不制造产品，跟总部没有什么区别。”于是，通过纵、横两条线的资源整合与系统优化，大大 提高了对客户需求的响应速度，也降低了组织运行的成本。用IT界的话说，这是“从一个CPU(主机)变成了8个CPU ”。

　　为了适应市场，东软集团内部也经常建立起一些临时性组织。比如根据某个项目的需要，建立一个汇集各方面人才的 项目组，原有组织结构就在不断的变动中实现资源的优化组合。东软十分强调团队的协作精神，认为“在技术型企业里，技术 是一种资源，人才是一种资源，团结一心更是一种资源”。

　　管理创新：延递企业文化

　　对于生产线就是人的知识型企业来说，如何挖掘出蕴藏在每个头脑中的智慧，激发出潜藏在每个人身上的潜能，使之 转化为客户的价值、社会的财富，的确是篇最高深的文章。

　　在采访中听到的许多事例，使记者有个感觉：东软集团的管理，重点并不在于“管”，而更在于激励人和发展人，管 理和企业文化是相互交融的。比如这里很少听说因为员工犯了错误大加惩戒的，倒是刘积仁常说：要干事就难免犯错误，不要 总犯同一种错误就行；比如当年像软件园买800亩地这样的大事，一个中层干部就签了字。

　　和大多数企业一样，东软集团有一套严密的绩效激励机制，个人的收入先是与作为一个核算单位的事业部挂钩，再与 具体执行工作的课题小组挂钩；与众不同的是，除了动态的绩效考评，东软集团还有一套360度考评方法，也就是每个人还 要由他的上司、同级和下属进行全方位的考评，针对团队精神、协调能力、学习能力等几项不直接体现为工作业绩的指标打分 ，考评结果也与个人收入挂钩。厉军认为，这种考评和“导师制”一样，是一种将公司的价值观和企业文化传递到每个员工的 有效手段。

　　除了利用股票、期权等方式使员工在物质利益上和企业同步发展外，东软集团更注重用事业上的发展空间来吸引年轻 人。“如果说用人是最大的冒险，我愿意冒这个险。”在公司战略抉择上一向谨慎的刘积仁在起用年轻人时相当大胆。现任东 软股份总裁的王勇峰今年只有32岁，而他出任副总裁的时候年仅29岁。在东软集团正在实施的未来领导力计划中，一批这 样的职业经理人将会涌现。

　　技术创新：打造竞争利器

　　1990年，当手握砖头似的“大哥大”还是一种荣耀时，刘积仁的实验室就开始了对电信“配线配号”系统的攻关 ；1992年，我国第一台自主研制的CT机就在东北大学问世；1994年，各地的社会保险体系还与信息化相距甚远时， 东软集团就开始关注这个领域……

　　在知识不断被“清零”的软件行业，要达到持续的发展，就必须有雄厚的技术储备。因此东软高度重视研发投入。按 人员力量来算，研发比例基本是“三三制”———三分之一人力投入正在市场上赚取利润的项目，三分之一人力投入研制成功 将要上市的项目，另外三分之一人力投入长线的未来项目，从而确保每年都有源源不断的高新技术产品进入市场，又能顺应产 品的寿命周期更替，始终保持一种人无我有，人有我新的良性竞争优势。

　　创新不仅是夺得市场先机的秘诀，还是压缩生产成本的利器。东软生产CT机，打破了长期以来一直使用专用计算机 的惯例，采用了通用计算机，不仅节省了成本，也加速了技术升级的速度。1998年东软刚推出普通CT机时，影像重建速 度是58秒，比竞争对手的14秒慢了三倍；而两年间经过7次升级的东软CT机重建速度达到了仅用1秒。

　　尽管创新理论的奠基人约瑟夫·熊彼特已经相当全面地将企业的创新活动归纳为五个方面：生产新产品、使用新型技 术、开拓新的市场，寻找新的原材料供应方式和途径并发展新的控制方式，构建新的产业组织形式即制度和组织的创新，但对 于真正的企业家和创业团队来说，实践永远高于理论。在企业不同的发展阶段，在不同的市场环境里，他们总是用创新活动深 化着创新理论。

　　东软集团13年的创业史也就是一部创新史。回头阅读这部历史时，我们发现：如果说在它的成长期，还或多或少有 着试探、模仿、亦步亦趋；那么，当今天企业基础厚实了，发展方向明确了，整建制的创新活动便如火如荼，蔚为澎湃。这是 成熟生命体的激情勃发，更是自信者的视界延展。

　　启迪

　　让东软告诉知识型企业

　　迈克尔·波特在其名作《竞争战略》

　　中指出：当今企业要赢得竞争，既要考虑到其所属产业的吸引力即该产业的持续赢利能力，又要考虑它在该产业内的 相对竞争地位。

　　软件产业无疑是充满吸引力的朝阳产业，东软的创业者一开始依靠自己的天时地利人和，在这一极富创造力的知识产 业孕育了占优的先机，可谓起步早、发展快、力度大，并在国内IT舞台上不断捕捉机会，以变应变，不仅为自己奠定了中国 软件业内的竞争优势，更为同业者和越来越多的加盟者提供了示范。

　　刘积仁说话喜欢打比方：“就像在大森林里，过去随便你站在什么位置，只要你向前方开枪，至少能打到一两个猎物 ，而现在的局面是，你只要站在后三名，你就没有东西打，所以在市场价值链中，只要你站的位置靠后的话，你就什么都得不 到。”

　　在以速度制胜的知识企业的价值链上，利润空间就形成于每个环节的占优上。东软能不断获得持续的赢利能力而没有 昙花一现，原因正在于此。

　　作为一个新兴产业里的新锐企业，东软10多年的创业和成长史，也应给我们的知识型企业更多的启示。从我们的采 访中、从我们对其经验的感知上，或可归纳如下几点：

　　1.知识型企业是典型的学习型企业。管理者和全体员工既依赖于良好的正规素质教育，更有赖于通过实践来学习， 即边干边学。知识性产品生产既要促进企业内相互学习，将经验类知识和创新类知识迅速转化，形成企业知识存量并适时应用 于实践；又要在企业外部寻找合作伙伴和有效的市场化信息网络，以不断递增其信息资产。

　　2.对客户的服务价值及持续性，是知识型企业主体价值的表现，并构成了这类企业的赢利模式。在知识型企业里， “以客户为中心“不是一句空话，而是一种市场运作方式的转变：由说服客户接受自己的产品，到根据客户需求制造产品。东 软的高明之处在于把自己定位于一个解决方案的提供者，而非一对一的服务商，其盈利模式既依赖于规模化又依托整体服务， 强调较高的软件复用率。随着用户的增加，同样产品的制造就变成了几乎低成本的复制，利润就会成倍地增加。这正是一个知 识经济时代最典型的赢利模式。

　　3.知识型企业的生产方式不强调标准化和集中化，更多的是非标准化和分散化。一方面企业规模并非越大越好，许 多生产性项目可以外包，以减少固定成本支出，这为知识型企业与传统制造业的结盟带来了契机，比如东软的数字化医疗产业 就拉动了当地传统制造业发展。另一方面知识型企业可以成为传统制造业企业提升知识含量和技术层次的一揽子知识服务供应 商，形成传统制造业向现代新兴产业过渡的链接，从而充当工业文明向信息文明、知识文明平滑演进的润滑剂。

　　4.知识型企业的管理讲求知识管理、网络管理，企业管理层级是扁平化的。管理重点在于研究与开发、营销网络的 构建和员工素质的提升。管理效率始终体现在组织结构的弹性调整和知识生产率的提高上。在东软变成几千名员工的大企业时 ，面临大企业容易患上的“恐龙症”的威胁，也必须用快速反应的机制抗拒官僚主义的发生。

　　5.知识型企业更强调的是团队精神，而不是个体劳动的叠加，从产品、到组织、到服务，都是合作的产物，不崇尚 英雄主义，也允许体面的失败。许多企业在用人上有个误区，好像一沾上高科技，就意味着人才的高消费。而凭东软在业界的 表现，人们可能想不到东软的技术人才结构体系里，只有20％的博士、硕士，其余80％都是本科生。东软集团更重视通过 人力资源的组合来实施组织目标，认为一个好的人才结构，应该是以一个合适的成本，构造出的一套可以实施目标的人才系统 。

　　6.知识型企业更需要优秀的企业家和企业家的奉献精神。企业家是企业发展的核心，也是创新、组织生产要素和推 动经济的核心。经济学家们这样定义和评价企业家：他们是那些富有眼光、勇于承担风险并具有创新气质的企业管理者，他们 的创新动力，一方面来自对利润最大化的追逐；一方面来自自身对挑战经济环境和创造新事物的满足，这种对“成功”的非物 质的追求和满足，就是企业家精神。正是这种精神促使企业在创新的阶梯上不断攀升。作为一代思想开放的学者型企业家，刘 积仁和他的伙伴们自始至终紧随世界科技与经济发展潮流，在变化中把握变化，用创新企业家的精神支撑了社会和民族的责任 感。

　　采访中记者问刘积仁：在东软集团的发展中，最重要的人是谁？

　　刘积仁回答：人。最重要的人是人。

　　按照目前刘积仁持有的15.6万股东软股份市值计算，他的“身家”有300多万元，对于他10年艰辛打造出的 价值数十亿元的民族软件企业相比，价值的回报可能并不对等。不过刘积仁对价值有着自己的哲学思考：

　　“一个人的价值，和一个企业的价值一样，只有把他自己的能力跟社会的需求结合在一起的时候，才能得到认可。任 何一个人，能找到了自己的定位，这就是社会对他的价值的认可。”

　　当他们将这一个价值理念又映射到东软的企业核心观念———“软件创造客户价值，与客户价值共生存”上时，企业 价值便得到了升华：客户价值是不断提升，永无止境的，这不正奠定了东软事业的基业常青吗？

　　正因为此，我们才看到了新一代知识分子用自己的智慧和坚韧，追求价值的实现，在事业的成功中分享着知识财富。

　　知识时代的阳光点亮了他们、我们的梦想。

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