我们在进行投资时,对于那些不断强调要培养核心竞争力的公司,通常会非常谨慎。因为当它在说培养的时候,也就 是在说它现在还没有核心竞争力。如果这家公司请了国际知名的顾问公司来为它策划建立核心竞争力的策略的话,我们就会避 之不及。因为这不仅说明这家公司不知道自己该怎么做,而且还将为它的失败浪费一大笔顾问费。因此,当国内的一些券商开 始请国际知名的顾问公司的时候,我们就知道中国的许多证券公司,确实已经不知道该怎样发展了。

　　原则一:核心竞争力不是想出来的,而是做出来的

　　核心竞争力之所以想不出来,是因为想得出来的东西,就不可能成为核心竞争力。你想得出来,别人也想得出来,又 怎么能够成为你所独有的核心竞争力呢?现在许多券商在提出以服务塑造核心竞争力的口号。可是,你也说服务,他也说服务 ,到底谁的服务才能真正成为核心竞争力呢?同样的,有的券商提出以成本为核心竞争力,有的提出以技术,还有的提出以人 才、机制,等等。可是,所有这些其他券商同样都可以做,又怎么能成为"你的"核心竞争力呢?

　　真正成功的企业必须能够及时地发现客户需求,而且能够以成本最低、有利可图的方式来满足客户的需求。怎么样来 发现客户的需求?如何以成本最低的方式来满足客户的需求?客户是否愿意以高于成本的价格支付费用?所有这些只有在与客 户的交流中、在经营实践中,才能不断地得到反馈、调整。

　　从这个意义上说,核心竞争力的建立是一个从下到上的过程。也就是从最接近市场的基层业务第一线开始,通过他们 对市场的了解,结合财务、产品开发、营销等部门,建立适当的经营策略,并通过业务人员在实施这些策略中的市场反馈来调 整策略。而对公司的管理决策层来说,所要做的并不是拍脑袋想下一步应该怎么做,而是如何让这一核心竞争力的建立过程充 分运转起来。

　　原则二:核心竞争力靠的不是经营特色,而是经营细节

　　大家学的都是同样的理论、方法,为什么有的就应用得好,有的就应用得不好呢?大家所提供的都是同样的服务内容 ,采用的也是同样的经营策略,为什么有的就能成功,有的就不能成功呢?答案就在于他们所实施的细节不一样。

　　像网上交易、银证通这些东西,在刚推出时,作为券商的服务特色,对争取市场会有所帮助。可是随着越来越多的券 商相互模仿,跟着推出这些业务后,其作用也就逐渐消失了。可是,细节上的东西则是竞争对手难以一下子模仿的。要想学到 至少也需要经过相当长的一段时间。

　　当然,所谓"细节"也是相对而言的。如果你研究得足够深入细致的话,任何细节都可能成为模仿的"特点"。实际 上,竞争的加剧,也就是竞争的层面更细致、更深入。原来的竞争可能停留在是否有网上交易,而现在的竞争则是提供怎样的 网上交易,将来的竞争则可能在于怎样提供网上交易。这就要求券商不能满足于具备特色,而是要把工作不断地做到更细致、 更深入。

　　原则三:核心竞争力不是一劳永逸的结果,而是不断追求的目标

　　从定义上来讲,核心竞争力是市场竞争的产物。竞争是动态、千变万化的,核心竞争力也就不可能一成不变。当我国 证券业刚开始起步时,证券行业完全处于垄断经营状态,这时谁能够取得证券经营的执照,谁就具有核心竞争力。当证券行业 处于粗放式扩张阶段时,谁能够迅速取得扩张资金,谁就能取得核心竞争力。当证券行业面临转折时,谁能够抓住机遇、率先 进行变革、调整策略,谁就具有核心竞争力。

　　因此,所谓的核心竞争力,是使企业至少在一段时间内保持竞争力的因素,而任何特定的因素都不可能保证企业永远 具有竞争力。企业对核心竞争力的追求应该是一个永无止境的调整与适应过程。因为即使是那些有百年以上历史的企业,也是 经历了多次危机与调整后才能生存下来的。

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