2002-6-79:38:32□黄明胜高春颀

　　 一个在中药行业浸润了53年的人，一个在中药企业领导人的位置上一干就是30年的人，一个连接了中 药世家四代同“堂”128年历史的人，他在回眸往事时，会怎样来评价自己这意义非凡的一生？冯根生的回答既出人意料又 在情理之中。他说，我就是一味中药，成分很多，疗效也不错。以中药自喻，显然表达了这位传奇人物某种挥之不去的情结。 确 实，以冯根生在中药行业的经历，不仅在中国绝无仅有，就是在世界上也是十分罕见的。正因为如此，他的个人魅力才显得 更具有穿透性，同样因为这个原因，他也博得了业界的一致尊敬。与任何艰苦的努力，都有丰厚的回报一样。冯根生的执著， 最终也让他在事业上获得了巨大的成功。他被誉为中国中药业的“国宝”，他获得了一个企业家所能获得的全部荣誉。在他将 一个总资产只有37万元的中药作坊，在国家没有花一分钱投资的情况下，发展成为今天总资产高达15亿元、年利税3.6 亿元、昂然为国药之魁首的青春宝集团时，曾经的披荆斩棘，曾经的风雨如晦，曾经的黯然神伤，曾经的负重前行，都已经淡 如云烟。一生都在为中药痴狂的冯根生，其奋斗的目的只有一个：那就是让古老的中药不再蜷缩在神秘诡异的壳里，不再“丸 散膏丹，神仙莫辩”，而是要走出来，让全世界的人都认识中药，让中药造福人类。比药检仪器还厉害在冯根生的人生旅程中 ，三年炼狱式的学徒生涯绝对是其必不可少的一部分。1949年1月19日，出身于医药世家的冯根生，像他的祖父和父亲 一样，迈进了江南药王胡庆余堂的门槛，成了胡庆余堂的一名药工。在经历登堂入室的短暂喜悦之后，迎接这个青春少年的， 是隐藏在氤氲药香背后那令人难以忍受的枯燥与苦累。直到现在，这种深入骨髓的人生磨砺依然让冯根生难以释怀。每天早上 5点起床，晚上10点睡觉，没有休息日，尽管家近在咫尺，但学徒3年都不准回家，这在现代人看来是无法想象的。但不可 否认，正是这样的磨练，冯根生才得以汲取了足够多的医学养料，为他以后在中药界扬名立腕打下了坚实的基础。数十年后， 冯根生曾经对自己的学徒生涯有过这样一段总结：“对我来说，这是一个痛苦的磨练，我离开小学学堂仅仅十几天，就进入了 胡庆余堂，在我的一生中，永远缺少了许多人都有过的愉快的童年和少年时代。但从另一方面来说，这对我确实也是非常有效 的锻炼。我深深感到中药这个国宝在全世界是得天独厚的。正因为这个国宝学问太多了，要了解它，掌握它，艰苦的磨练是非 常非常需要的。”让冯根生没有想到的是，在他迈入胡庆余堂的5个月后，杭州城就解放了。而自此之后，学徒制也随之销声 匿迹。政治大势让冯根生无可选择地成了胡庆余堂的“末代学徒”。博大精深的中药，让这个神清俊朗的少年深深地着了迷。 似乎再也没有什么能阻挡住他钻研中药的热情，就像一发射出去的子弹，他只是一路呼啸着向前奔跑。奔跑的结果自然是走在 别人的前面。事实上，冯根生在学徒期满之时，其医药大家之相已初显端倪。而他在其后的几十年间的不懈追求中，造就了冯 根生这位中药奇才。有一次日本一个汉药交流团来华访问，带来一瓶刚刚研制出来的新药。出于职业习惯，冯根生向对方打听 其中的药品成分，但日本专家一字不答，只是打开瓷瓶塞口，朝冯的手中倒了三粒小药。冯根生也不吱声，只用指尖拈起一粒 药丸，放到舌尖上舔一舔，再一回味，最后语惊四座，指出此药必含麝香、西黄、熊胆、蟾蜍、冰片等五味，有救心之功能， 让日本专家瞠目结舌，连连惊叹冯根生舌头比药检仪器还厉害！关键的1972年1972年是冯根生人生的一个转折点。在 这一年，志存高远的冯根生在屡受人生历练之后，终于拥有了一个可以大显身手的舞台，他被任命为杭州中药二厂的厂长。但 冯根生所获得的这个舞台又是多么狭小啊！所谓的中药二厂，其实不过是由他原先掌管的制胶车间升级而来！一个深山沟里的 中药作坊，几十根搅棒，一些破旧不堪的设备，100来名职工，没有一分钱的流动资金。冯根生至今仍对第一次全厂大会记 忆犹新：“当时，全体职工都集中在一个40多平方米的既是餐厅又是会议室的破草棚里，没有一张凳子，都站着开会。当我 对职工们说力争在10年后要把这个厂建成中国最好的中药厂的时候，下面那些无精打采的职工一起望着我哄堂大笑。”深受 刺激的冯根生并没有食言，10年之后的1983年，杭州中药二厂的综合实力排名即从当初的300多位上升到第7位，并 成为国家医药总局表彰的全国仅有的5个样板厂之一。而在今天，经过杭州中药二厂改制而来的中国(杭州)青春宝集团有限 公司，则已俨然成为中国最大、最现代化的具有国际水准的中药企业。也许对冯根生而言，那时候是最痛心、最迷惘的时刻。 但对青春宝而言，1972年绝对是最关键、最有意义的一年。自此之后，冯根生就像一个精明的母亲，管理了这个企业30 年，创造了一段传奇佳话。而青春宝，也从无到有，从小到大，直至一飞冲天，名震天下。2000年，青春宝集团买来一批 价值与当初中药二厂总资产等值的古典高档椅子放在会议室里，以纪念那个一穷二白的1972年。现在当青春宝的后来者们 在落座开会时，他们既感如坐针毡，又觉意气风发。基建和人才双管齐下如何才能只用10年的时间，让杭州中药二厂完成从 手工作坊到全国一流企业的蜕变？冯根生深思熟虑，迈出了关键的一步：先从基建入手。冯根生认为，对于一个企业而言，职 工的精神面貌是其能否成功的一个重要因素。可以想象，当一个员工长时间面对着斑驳不堪的破厂房，面对着晴天扬尘雨天泥 泞的土路时，所谓的精气神都只能是一种虚妄。于是，从1972年10月开始，一场“大干三年，改变面貌”的基建大战， 便在中药二厂的厂区里轰轰烈烈地展开了。但改变厂容厂貌谈何容易！且不说国家没有投资，企业没有丝毫的资金实力，就是 有钱，以青春宝当时的实力，基建材料的指标根本就轮不到它。自力更生的艰难可想而知，一个事后被无数当年参与基建的元 老时常提起的故事就是，连当时修路用的水泥，都是靠冯根生向邻居啤酒厂借来的。尽管艰难，经过冯根生和全体员工的努力 ，企业的面貌发生了翻天覆地的变化。实际上，三年战役之后，青春宝的基建工作就一直没有停止过，只不过重心从当初的修 路盖房转移到绿化上面去了而已。今天的青春宝，完全可以称得上是中国最好最完美的花园式工厂，以致于有些夜晚行车的司 机把青春宝厂区误会成了宾馆。但冯根生明白，一个企业能不能壮大，最关键的不是光滑的水泥路面，不是整洁气派的厂房， 也不是精良的设备。这些都是表象，而实质在于人才！企业竞争的根本在人才，这种理念在今天很平常，但在上个世纪70年 代中期，在知识分子都是“臭老九”的年代，一个企业家能有这种想法，并四处网罗落难的专业人才，就是一种魄力惊人的表 现，但智慧就藏在这些看似冒天下之大不韪的举动上。在成功网罗了马心舫、李学杲、戴培兴等诸多医药专业人才后，冯根生 在别人问到他这很冒险怕不怕时，说了这样一段话：“怕，当然害怕。不过反反复复一想，过了这个村就没有这个店了。等‘ 老九’们名声香了，境遇好了，凭杭州中药二厂这个条件，哪个金凤凰愿意落脚？告诉你们一句实话，千万别给我外传，旧社 会讲发国难财，我这也是在发财，为咱们社会主义发掘人才呀。”实际上，冯根生人才观念的前瞻性还不止如此，当时他不仅 招医药专业人才，而且像机械、化工、建筑等看似与青春宝不沾边的专业人才，他也一并揽下。事实证明，正是这种立体式的 人才结构，才有力地促进了青春宝的腾飞。开拓中药现代化先河在青春宝的数百种中药产品里面，什么产品对于冯根生最重要 ？答案是青春宝抗衰老片。这不仅是因为该产品为人类健康带来了福音，也不仅因为它自问世以来24年一直畅销不衰，摆脱 了中药保健品“其兴也勃，其亡也忽”的宿命，而是因为冯根生正是用这个畅销产品的利润，才保住了其最为倚重，为中药现 代化和国际化正名争光的中药针剂产品的发展。上马中药针剂可谓偏向虎山行之举。中药针剂最大的障碍就是如何保证它的安 全稳定。生产中药针剂的最大困难，在于其独特的原料。西药原料中哪有如此丰富的蛋白质和糖分？蛋白质和糖分一多，便给 细菌繁殖营造了良好的“物质基础”，因此药液质量便很难稳定。另一个困难在于提取，西药是化学提取，提取时间很短，而 中药是药液浓缩提取，从提取到封罐，十几道工序，生产周期近一个月，万一哪个环节“密闭”不够，一旦有了纰漏，可是人 命关天的大事。但困难并没有吓倒冯根生，他执意上马中药针剂，并指出：“中药针剂，在中国3000多年历史上是从来没 有的，中药要走向现代化，决不能没有中草药针剂。从中药没有毒副作用这一优点来看，我不相信中药针剂超不过西药针剂。 ”从70年代中期开始，青春宝就开始着手开发中药针剂。1976年10月，在全国一片粉碎“四人帮”的凯歌声中，冯根 生的针剂车间开始投产，20天后，治疗急性支气管炎和扁桃体炎的抗菌消炎药———千里光注射液问世，经过检验，质量完 全合格。考验发生在80年代中期，尽管中药针剂已经初步得到社会的认可，但很多上马中药针剂的企业却在此时纷纷转产， 为什么？因为当时生产中药针剂没有利润，净亏！青春宝身处漩涡，自然也不能泰然处之。巨大的亏损让一些青春宝中层干部 沉不住气了，他们也纷纷要求冯根生和其他厂家一样转产中药针剂。但冯根生目光如炬，越过重重迷雾，他作出一个重大决策 ：只要青春宝片还有利润，就让它养着中药针剂。他说，生产中药针剂是事关战略的大问题，宁可一时亏本，用别的产品养着 ，也坚决不放弃。现在比的是速度，只要搞成它，就标志着古老的中药可以拿出世界一流的产品，真正走入了现代医药。而且 从长远看，中药针剂只要有生命力，肯定会有创造利润的那一天。事实证明，冯根生是对的。青春宝现在的中药针剂，不仅开 发出来的品种多，而且其规模也在世界上做到了首屈一指。更为重要的是，中药针剂不仅为中药现代化开创了一条光明大道， 而且创造了相当可观的利润。目前，中药针剂现在已经为青春宝的利税撑起了半壁江山。另寻机制求生路机制是一个企业发展 的关键，不同的机制，能造就迥然不同的企业命运。杭州中药二厂是一个国有企业，机制方面自然僵化有余灵活不够。那么， 如何才能让企业的机制跟上市场形势的发展，冯根生的秘诀就是：改革，不停地改革。1984年，冯根生牛刀小试，第一次 向旧体制发出挑战。在全国还没有实施厂长负责制之前，率先在企业试行干部聘任制，全厂的员工实行劳动合同制。第一个打 破“三铁”。与此同时，冯根生还对销售方式进行了改革，干脆在报纸上打广告，欢迎客户直接到厂里来买货，这一下子就打 破了传统的医药企业供销模式。压力接踵而来，但冯根生冷静应对，最后凭自己的努力，不仅消解了二级批发商的发难，而且 建立了企业自身完整的供销队伍。改革之后，企业果然活力倍现，企业的产值、利税当年就跃上一个高峰。变化最大的还是职 工的精神状态，原先人浮于事的情况不见了，懒散的人积极了，推脱的人也负责了，混日子的人也有了危机感。改革初获成功 ，冯根生信心倍增。在其后的企业发展中，他不断地对企业机制进行变革。冯根生有句名言：一次改革，不能管一辈子。当然 ，要说冯这一生手笔最大、成果最显著的改革，当数青春宝合资事件。1992年，早就享誉全国的冯根生再一次名声大噪， 他所领导的杭州中药二厂成了中国第一个合资的中药企业。这一年，在杭州，在浙江，乃至在全国企业界，都在传播着一个“ 冯根生无可奈何披洋衣”的故事。大意是，一度红红火火的由冯根生领导的中药二厂与泰国正大集团合资了，而且让外方控股 。为什么要合资？冯根生说，合资的目的就是建个好机制。当时适逢杭州中药二厂出口自营权被取消，眼看一叠叠国外订货合 同都无法履约，销售额一个劲地往下滑，冯根生忧心如焚。此时，正值邓小平同志南巡讲话发表，小平同志说，胆子要再大一 点，步子要再快一点。素来政治嗅觉敏锐的冯根生顿觉豁然开朗，在恢复自营出口权无望的情况下，他萌生了“另寻机制求生 路”的念头。尽管头一遭吃螃蟹，但冯根生并未头脑发热。与当时大多数合资方式不同，冯根生独辟蹊径采取了母体保护法， 成立青春宝集团，保留青春宝品牌，总资产重新评估，只将其核心部分与对方合资。结果证明，此举既有利于国有资产的保值 增值，又为企业发展赢得了机会。合资之后，企业有了充分的自主权，冯根生又把原先的车间改造成自负盈亏的分公司，把原 来已开发的多种药品迅速推向市场。冯根生最后感叹：“转换机制搞了多年也转换不了，合资以后一下子就解决了。”成功演 绎蛇吞象1996年，冯根生经历了他创业生涯中最具戏剧性的一幕：兼并胡庆余堂。要论胡庆余堂，绝对是气度恢弘底蕴深 厚。胡庆余堂由清代豪商胡雪岩投巨资创建。自1874年创堂以来，一直秉承南宋太平惠民和剂局方，精选道地药材，精制 丸散膏丹。因疗效显著，名震天下，被誉为“江南药王”。但这个让冯根生亲切得梦中听见都会翻身的堂堂国药号，却因企业 领导腐败和管理不善等问题，生产销售一落千丈。到1996年时，胡庆余堂已经负债近亿元，当年亏损715万元，连发工 资都要借钱维持。一代名药局，眼看已走到破产的边缘。与此形成鲜明对照的是，由胡庆余堂一个制胶车间而来的杭州中药二 厂，此时在冯根生的领导下已经变成了实力强大的青春宝集团，年利税2亿元以上，年增长率在20％以上。有一组数据让冯 根生痛心不已：1972年，当青春宝这个“儿子”刚独立时，总资产还不及“老子”胡庆余堂的1／10。而到了1996 年，青春宝的总资产却已经是胡庆余堂的10倍了。眼看胡庆余堂危在旦夕，冯根生没有隔岸观火，而是毅然出手。1996 年11月，青春宝正式兼并胡庆余堂。兼并胡庆余堂并非没有风险，市场经济残酷无情，厮杀每一天都在发生，弄不好冯根生 会自取其辱名声扫地。但冯根生说：“风险大我清楚，可是胡庆余堂不救回来是会丢中国民族药业脸面的，号称江南药王，结 果却关门倒灶，外人会笑掉大牙，想到这儿，我怎么会睡得着吃得下，我对中药业的感情是什么语言都形容不了的，为了这份 感情拼一拼老命，还管自己什么名声。”入主胡庆余堂后，冯根生为胡庆余堂开出药方：擦亮牌子，转换机制，理清摊子。兼 并后短短5个月，胡庆余堂就止住了下滑的势头，第二年就开始扭亏为盈，创利税1100多万元。发展到今天，胡庆余堂的 实力更是不可小视：兼并5年后的2001年，胡庆余堂创利税6500万，企业迈入中国中药50强前列，通过GMP认证 ，年利润增长保持着近100％这样惊人的速度，其名牌产品“胃复春”片，更是年销售过亿，创下了中药业单个品种销售超 亿元的市场奇迹。胡庆余堂能够重振雄风东山再起，冯根生居功至伟。2.8亿量度身价冯根生再次成为举国瞩目的风云人物 是在新世纪的第一年。企业家的贡献到底有多大？身价究竟值几何？能不能够通过权威机构的评估来进行“量化”？冯根生想 人之不敢想，成为全国企业界第一个“吃螃蟹”的人。2000年3月，浙江浙经资产评估事务所最后做出评定：冯根生的贡 献价值是2.8亿人民币，利润贡献价值是1.2亿，其管理要素对效益的综合贡献率是15％—20％之间，现阶段是18 ％。尽管身价评估并未给冯根生带来一分钱的实际利益，但他内心依然感到非常宽慰。在接受记者采访的时候，冯根生说了这 样一段发自肺腑的话：“我已经很满足了，我一生的贡献是2.8亿，量是量了，化是化不了的，但这对我是个安慰，对所有 企业家是个安慰，因为中国开始关注和承认企业家的个人价值了。”据了解，冯根生萌生身价评估的想法，是在他花了270 万元贷款持股时开始的。1997年，十五大报告提出了按劳分配和按生产要素分配相结合的精神。一直在探求改革突破口的 冯根生，觉得这是国有企业进行股份制改造的良机，于是他决定将国有股份的一部分卖给职工，让企业骨干持股，增加企业凝 聚力。冯根生的想法与外资方不谋而合：冯想借此留住人才，外方想借此留住冯根生。问题的关键出在外资方坚决要求冯根生 持大股上。根据正大青春宝董事会全票作出的决定，冯作为经营层核心，必须持有2％的股份，折合人民币是300万元。但 以冯根生的个人收入根本买不起这300万股份，冯在合资前的工资是480元，合资后也不过数千元，把家底子抖光，充其 量只能凑出30万元。一时间，街头巷尾都在谈论冯根生，这就引出了著名的“冯根生难题”。“冯根生难题”有三个层面： 一是冯根生该不该持有企业300万元的股份？二是购股资金从何而来？三是冯根生当了20多年国企领导人，其管理要素所 带来的价值效益能否以无形资产的形式做股？冯根生的压力很大，首先是300万从何而来，其次是买下股份后冯将面临着巨 大的风险。而就在此刻，所有企业职工的眼睛都在盯着冯根生，他们说，冯总买300万元，我们就买，冯总买150万，我 们一分也不买！难题最后的解决之道是，为了一生所钟爱的中药事业，为了不使改革失败，冯根生不顾家里人反对，毅然向银 行贷款270万元买下了股份。尽管贷款买了个“跳楼风险”是出自于自愿，但冯根生至今对于当初持股300万上没有任何 的实质性表示有些耿耿于怀。冯根生感叹：当了28年的企业经营者，做了这么大的贡献，上面没有奖励一分钱，只用一句话 就画上了句号：冯根生发展中药二厂的确功不可没。冯根生坚持认为，优秀的企业家是我国现阶段最缺少的人才资源。而我国 大多数国有企业，对经营者的激励机制却迟迟未能建立起来。作为领一代风气之先的企业家，应该第一个站起来为企业家的个 人价值鼓与呼。公司精神的刚性天使丹麦人杰斯帕·昆德所著《公司精神》一书近期在企业界比较流行。在这本书里，公司精 神被抬到一个很高的高度。作者认为，只有当一个企业具备了坚实的精神基石时，它才能获得强大的市场空间和市场地位。公 司精神对于一个企业的重要性，就如同灵魂之于躯体。作者还特别指出了企业经营者对于公司精神塑造的影响：“在很多情况 下，企业的形象通过其经营者得以反映，经营者的个人魅力越突出，企业所展示给世界的就越能够代表这种个人影响的穿透性 ，他们是创造公司精神的神圣的天使，他们使公司精神中的人性化内容更加丰富。而这种人性化的特征阐释越好，就越容易被 整个公司所理解和接受———并很好地实施和推进它。”30年来，青春宝在冯根生的带领下，从一个默默无闻的中药作坊， 发展成为今日全球瞩目的中药大型企业集团。在所有对青春宝的文字描述中，美联社记者威廉·塞克斯顿的这段话堪称经典： 除了一个特点(传统中药)之外，这个厂子的情形，与纽约、波士顿先进的化学生物研究所没有什么两样。毫无疑问，带领青 春宝走向现代中药城的冯根生，正是一位塑造公司精神的天使。冯根生无与伦比的个人魅力是塑造青春宝公司精神的一个基石 。是天使总是比较完美。在青春宝掌舵30年的冯根生，完全可以称得上是一个完美的企业英雄。在中国，这样的企业英雄太 少了。是天使总有翅膀。冯根生的一双翅膀就是对中药事业的虔诚和痴狂。(7G1)

　　冯根生冯根生，现任中国(杭州)青春宝集团有限公司董事长，兼正大青春宝药业有限公司总裁，副董事长，是全国 首批执业药师，高级经济师。冯根生出身于医药世家，14岁时进入著名的国药号“江南药王”胡庆余堂做学徒。1972年 7月，杭州第二中药厂成立，冯根生被任命为厂长。1992年5月，任中国(杭州)青春宝集团公司董事长。同年11月， 任正大青春宝药业有限公司副董事长、总裁。集团现有资产15亿元，净资产7亿多元，员工3000余人。2001年，青 春宝实现利税3.65亿元。冯根生从事中药生产制造、管理53年，是全国“五一”劳动奖章获得者，也是全国劳动模范， 全国医药系统劳动模范和浙江省劳动模范，是首届全国优秀企业家和中共十三大代表，并获得中国经营大师、中国企业技术经 济大师、全国优秀经营管理人才、全国医药行业优秀企业家、浙江省突出贡献企业经营者等多项荣誉称号。

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