| 《新财经》封面文章：晶合铺设网络游戏的通路 |
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| http://finance.sina.com.cn 2002年05月30日 15:01 新财经 |
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本刊记者 李海斌
在当今网络游戏的领域中，无论是开发商还是运营商，无论是国外大牌游戏公司还是国内新兴的游戏商家，当他们在探讨最新的利润增长点的时候，都开始将晶合时代这样一个本来名不见经传的小公司，放在最首要的战略合作伙伴的位置上。晶合在各个合作伙伴中的口碑几乎是众口一词的完美，这个正在高速成长的小公司到底有什么通天的本领呢？
渠道的横向铺设
晶合宽阔的营销网络，成为众多游戏开发商和运营商选择晶合为合作伙伴的重要原因所在
晶合时代的前身是1995年《大众软件》的读者服务部，成立伊始，旨在建立消费者与厂商之间的联系，进行正版软件的销售。仅仅一年的工夫，由于《大众软件》的广泛影响，使服务部的成长迅猛异常。到1997年，读者服务部作为挂靠在一家杂志社的营利部门已经是一件名不正言不顺的事情了，而此时正是国内软件行业连锁店的飞速发展时期，晶合软件专卖店应运而生。
在接下来的两年多时间里，晶合的销售渠道扩张速度始终没有放缓。1998年，晶合就成长为继连邦、赛乐氏之后的第三大连锁组织，在全国68个中心城市建立了“晶合软件专卖店”。而到2001年的时候，20家自营店和遍布全国的100多家特许连锁店，成为晶合行销网络中的重要支柱。
同其他两家连锁店不同的地方是，晶合并不仅仅满足于单一的连锁销售，《大众软件》的传统媒介出身，让晶合将目光瞄准了完全独立于软件行业的图书渠道。从1998年开始，晶合凭借《大众软件》经常附带的CD光盘为切入点，向图书渠道渗透。刚开始只能依靠图书渠道中的一家私营经销商为中介。随着软件产品在图书市场上的逐渐铺设，以及这种销售方式的广泛认可，晶合开始逐渐独立地建立自己在图书渠道中的销售网络。2000年，晶合在图书渠道中的行销地位已经非常稳固了，遍布全国的350家图书经销商将所有图书渠道全面覆盖。
晶合公司所具备的对市场发展的高度敏感，让它在发展网吧销售联盟的过程中又占据了先机。当2000年全国兴起网吧文化的时候，晶合也开始将销售的触角伸入。道理很简单，网吧中的消费者有90%以上是游戏玩家，这是目前市场上目标消费者最明确的地方。晶合的销售人员在拓展这个销售渠道的时候，可以说是最辛苦的。销售人员上门为各个网吧预装游戏程序，张贴游戏软件的宣传画，甚至是骑着自行车送货。就这样，北京的1000多家和全国的14000多家网吧中的销售直接或间接地控制在了晶合的手中。
当晶合的负责人向记者解释晶合的销售渠道的时候，手边的一张A4大的白纸几乎被他画满了。这个宽得差点掉到白纸外面的行销网络，成为众多游戏开发商和运营商选择晶合为合作伙伴的重要因素。
行销的纵向延伸
只有进入产品价值链的上游（发行），而不仅仅是停留在下游的销售，才能让晶合的发行与销售优势相得益彰
在晶合进入软件发行领域之前，曾经是一个彻头彻尾的以渠道为主的软件销售公司。起初，晶合公司像所有软件销售公司一样，凡是软件照单全收，从教育软件到图形处理，从翻译软件到游戏软件，品种倒是全面覆盖。残酷的市场似乎并不太给面子，在晶合行销的所有产品之中，除了几款游戏软件表现不俗之外，其他的软件销售差强人意。游戏软件自然就成为晶合极力推举的重头领域了。
但是，晶合从销售领域涉足发行领域的原因，还是缘于对行销网络的有效控制。一位游戏软件行业内资深人士，曾向记者生动地分析了目前国内的软件连锁销售状况：“目前国内的软件连锁店管理非常松散，总部对区域连锁店的控制并不是非常有效。比如我是一家连锁店遍布全国的软件销售总公司，生产商将产品以七折的价钱给我，我扣除运营成本之后将产品以七五折的价格发到底下的连锁店。但是，一件事不可避免，生产商同时也将产品以七折的价钱发到它每个地域的分货点。如果说，我总店对地域的连锁店控制不好的话，下面连锁店就可以像其他不属于本公司的软件经销商一样，直接从每个地域的分货点那里以七折的价格拿货，而没有必要经过总店！总店的销售控制自然形同虚设了。”
当记者问及晶合如何对这样一个庞大的销售网络进行控制与管理的时候，晶合的负责人毫不犹豫地告诉记者：“靠产品！靠进入产品价值链的上游，而不是仅仅停留在下游的销售渠道。将我们的行销纵向延伸，这也正是我们进入发行领域的原因所在。只有这样，才能避免渠道的失控，因为无论是哪个层次的经销商拿货，最终还是从晶合的手里出去。”
2000年末，随着网络游戏的风潮逐渐由国外吹向国内，晶合开始进军网络游戏的发行领域，并且一试即成。2001年，网络游戏的风头几乎让晶合占尽，“千年”、“红月”、“ 石器时代”的WGS点数卡和“魔力宝贝”的国内总行销代理，以及联众会员卡的2000万的国内总承销，凡是网上玩家津津乐道的游戏，几乎都有晶合的份儿。看看去年的业绩，就知道晶合走了一步好棋。晶合公司2001年度的销售收入达1亿元，其中发行领域的收入将近80%。晶合这个当初低调进入软件销售领域的新手，现在已经成长为专业的游戏软件发行商了。
竞争优势
专业化与从业经验、有口皆碑的信誉和灵活的角色换位，使晶合公司在追求战略合作的双赢模式中成为最成功的一例
在市场中的以行销为核心的高度专业化的经营战略，让晶合这个小公司充满了竞争的活力。在谈及晶合与国外公司的合作时，公司的策划总监银代仁先生颇有感触地说：“最初，晶合公司并不被国外大的游戏厂商所看好。在他们的眼里，那些拥有众多用户的门户网站才是合作的首选。但是，后来事实证明，像晶合这样专门投入所有的精力，进行游戏软件行销的公司才会做得更好。道理很简单，晶合的出现是市场细分的结果，游戏软件的行销是晶合的全部。而对很多综合网站来讲，这只是他们众多利润增长点中的一个。”
而晶合在早期所进行的非在线游戏的代理工作，无疑为晶合后来的经营提供了非常有效的经验。当问及曾经与晶合合作多年的华义公司总经理选择晶合作为合作伙伴的原因时，林永青先生很坦诚地告诉我们：“晶合在这个方面（行销）入行很早，很有经验。虽然我们现在已经没有合作了，但是可以毫不保留地讲，晶合的渠道优势和专业的行销队伍直接决定了它是中国目前最优秀的行销商。而且，晶合的回款和信誉一贯很好，这一点在业内是有目共睹的，这对我们运营商来说，是非常重要的。”
在晶合的战略部署中，没有绝对意义上的竞争对手，而在向其他游戏商家问及晶合的时候，他们似乎也从来不把晶合看做是一个竞争对手，晶合在销售与发行之间的角色穿梭，使它把自己成功地定义为每一个领域中的每一个商家的战略合作伙伴。面对游戏软件的产品开发商和运营商，晶合以代理发行的身份向开发商保证：“只要你有好的产品，我一定会给你卖好。”面对其他游戏软件的代理商的时候，晶合又以销售商的身份为代理商排除销售的忧虑：“晶合遍布全国的销售渠道，将保证你代理的产品具有和消费者接触的最大机率。”而晶合面对媒体一贯低调的做法和晶合“只做第二，不做第一”的经营原则，使其在充满浮躁气息的网络世界中好评如潮。晶合公司在追求战略合作的双赢模式中无疑是最成功的一例。
前景与威胁
如果晶合在市场飞速成长的过程中，不继续将本来见长的行销工作深入的话，将来所面临的衰退将会像当初的成长一样迅速
晶合公司无疑是在网络游戏崛起的初期高速成长的成功企业典范。但是，随着市场的日臻完善，我们似乎也应该看到晶合未来所面临的挑战。
著名经济学者张维迎曾经指出：我们应该清楚地看到这样一个事实，国外公司与本土公司达成战略联盟时，是因为他们对当地市场不熟悉、信息不对称，所以，需要有当地的公司为他们在开拓市场的过程中做向导，而将产品利润的一部分作为“导游费”让渡给当地的公司。一旦他们对市场的介入积累了一定的经验和信息之后，就有能力自己开发市场，建立销售渠道了。
在过去的两年中，晶合能够凭借自身的行销渠道和专业的销售人员，将众多以外资为背景的开发商自身所不能解决的产品推广问题和回款问题有效解决。这些厂商在实现了产品销售的同时，会将一部分利润作为“导游费”让渡给晶合。也正是因为这个原因，晶合才得以在过去的两年中凭借网络游戏的行销高速成长。但是，随着很多国内玩家通过晶合的行销工作认可了众多优秀的游戏产品之后，外资对中国的市场不再陌生，产品的渠道也培育成熟。无论从哪个角度讲，产品开发商似乎都没有必要将行销中的利润再拱手让与他人。2001年11月，由台湾大宇、风雷时代、宇峻、弘煜和奥汀等五家生产商联合投资成立的寰宇之星公司似乎是对这一状况的最好解释。五家公司联合声明，在未来公司所开发的产品将统一由寰宇之星代理。尽管晶合的负责人对这一问题的解释是：“我们同开发商（大宇）的合作是战略的联盟，寰宇之星并不能说明什么问题。”但是，很多业内人士似乎都已经看出像寰宇之星这样公司的出现对晶合所带来的冲击与威胁。
当记者问及晶合作为一家以发行为主，不以技术见长的营销公司而言，如何防止被后进入的竞争者简单复制，如何保持晶合的可持续竞争优势时，晶合的负责人认为：“复制”是不太可能的，最起码，市场的先机和历史的发展轨迹都是没有办法复制的，同时，多年经营所积淀下来的资源尤其是许多无形资源的价值也是难以复制的。过于自信的口气让人担忧。
让人担忧的问题不止于此，晶合的负责人在谈及公司的内部管理问题时，也坦然承认，晶合面临着许多高速成长的公司所同样面临的问题。同时，随着投资项目的不断扩大，资金的限制也成为制约晶合继续成长的因素。
一位市场营销界专业人士，在听完记者对晶合公司成长过程的阐述后，非常中肯地提出：晶合的成长在很大的程度上有赖于市场先机的把握。在未来市场飞速成长的过程中，应该继续将本来见长的行销工作深入，从外部，对市场的信息进行细分和整理；从内部，针对不同的细分市场配以不同的营销策略和人员，从而掌握真正的资源优势。否则，将来所面临的前景将会是市场份额的逐步丧失，这个衰退的速度将会像当初的成长一样迅速。
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