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2002-5-280:18:07□本报记者綦书环本报见习记者台启森／摄
几年来，中国家电业盛行一种“质量不够、服务来凑”的“售后服务至上风。在激烈的市场竞争中，很
多企业无法同时兼顾产品质量和生产规模，不得不靠售后服务来弥补产品质量的缺陷。有一位消费者慕名购买了一家知名品牌
的空调，结果空调连续修了五次才能运行，尽管这位消费者受到了前所未有的热忱服务，但他却被数次不胜其烦的“服务
惹
得十分恼火。这样的事例并不鲜见。“质量不够，服务来凑的做法不仅严重侵犯消费者权益，而且严重毁坏企业的美誉度，
使产品销路受阻。市场竞争有如大浪淘沙，企业如果仅靠售后服务来掩盖产品自身的质量缺陷，必然失去竞争力，最终被市场
淘汰。清华大学经济学教授魏杰曾对此现象予以公开抨击。他认为这种售后服务实际上是一种残缺不全的服务，不仅使消费者
承受了原本不必要的服务成本，而且还被动接受了质量很差的产品。由细节做起1996年，美国通用电气公司GE开始推行
一种“六西格玛计划的管理方法，即严格控制日常质量工作流程，将产出的变异控制在一定界限之内，每100万次操作中
只允许出现3.4个失误，产品完美率达到99.99966％。六西格玛计划为美国通用电气公司节约了大量开支，使公司
经营利润从1996年的14.8％上升到2000年的18.9％。六西格玛计划被GE前董事长杰克·韦尔奇称为“通用
电气经历过的最具挑战性、最具回报潜力的活动。通过此项改革，企业可以做到品质与效率最高、成本最低、利润贡献最大
和顾客满意。目前六西格玛计划已成为摩托罗拉、花旗银行、福特汽车、柯达等许多一流国际企业确保市场领先地位的管理手
法，而在中国家电企业中最早借鉴六西格玛计划的要属春兰，春兰发现六西格玛计划与其一向坚持的服务由细节做起的理念有
异曲同工之处。在具体操作方面，春兰独创了“十百千质量管理方式，即在产品的技术设计通过评审之后，首先要生产出1
0台样机，由实验室对样机进行严格测试。通过此项考核以后，然后生产100台样机再检测、评审，全部达标后才能进入1
000台的试产考核，在试产过程中，产品在任何一阶段有任何一处细节不符合标准，这一阶段的试验就必须回过头来全部推
倒重做。把“补救变“预防面对家电产品日趋同质化、利润一再摊薄的现状，家电厂商要想在残酷的市场竞争中生存和发
展，就必须找到新的出路和“武器。相对于商品欠缺时代的“无服务而言，能提供优质的售后服务已经是一大进步，但服
务必须贯穿于整个企业活动中，而不能仅停留在售后服务的阶段，将售后服务作为产品质量欠缺的“补救手段。春兰集团在
业内率先提出将“补救变成“预防，建设“大服务体系。即从设计、研发阶段就开始考虑根据消费者的需求提供服务，
在设计上采用计算机仿真设计，一揽子解决了产品的材料选择、工艺制造、成本控制等最优化方案，产品根据市场需求进行无
缺陷设计。质量上依靠投资1.8亿美元建立的春兰中央研究院、产业公司研究所等构成的三级科研体系提供技术支持。严格
的质量管理孕育了高质量的产品，春兰空调通过了无故障平均运行时间为6万小时的测试，是原国内最高纪录的3倍；春兰空
调在国家技术质量监督局空调抽查结果中噪音最低；春兰空调的开箱合格率达到99.95％。(28E3)
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