海尔总部的院子里，有一片合欢林，是由一些青草、树木和流水勾画出的一幅世界地图。海尔每在国外建一家工厂，或是成立一个贸易公司，都会和当地公司的人在他们所在国家的位置上联手种植一棵合欢树，以示“合欢双赢”之意。海尔海外市场拓展出去的每一步，这片合欢林都有见证。海尔首席执行官张瑞敏开发海外市场的观念就是：要让当地人接受你的产品，首先要让他们认同你的人和你的文化。

　　这是一个美国人欢庆圣诞夜的聚会，但在会场正中却悬挂着一面鲜艳的五星红旗，缝制这面红旗的是海尔南卡罗莱纳工厂的员工丹尼。“因为我们今天晚上的活动很特别。因为海尔是一个中国公司，我想找点有代表性的东西表达我的心情。所以就搬出大百科全书看中国国旗到底什么样。我找到一个我认识的女士请她为我做了这面旗子。这面旗子太能代表中国啦。”

　　在美国南卡工厂里，一共有200多名员工，除了总裁和财务主管两个人是从青岛海尔派来的之外，其余员工全部是美国人。海尔分布在全球的13家工厂共有803名这样的海外海尔人。海尔美国南卡工厂总裁张金民这样说，因为我们公司目前处在发展阶段，新来的人比较多，我们由于在当地影响越来越大，也吸引了很多包括竞争对手在内的一些非常好的管理人才。你像GE AMANA，甚至FREE DOWN。因为我们现在处在发展期，所以我们需要很多的优秀员工、优秀的管理人员到我们公司来工作。

　　除了工人和管理人员外，海外海尔人还包括一些海外设计人员和经销商。海尔认为国际化其实就是本土化。海尔的本土化就是用本土化设计生产的产品，打造本土品牌。以品牌经营扩大市场的份额。铸造一支熟悉当地市场的本土化队伍，是海尔国际化棋局中关键的一步。

　　张瑞敏说，其实我们很难真正派出这么些人去。而且我也看过中国很多的大的公司派到国外的人去建的公司，也看到一些日本、韩国它们在海外建的公司。派自己人出去建公司，最后的效果都不是怎么太好。因为这个人你很难融入到当地的国家去。所以我们一开始就采取了本土化的措施，这样也解决了人才不足的问题。

　　当海尔美国南卡工厂的员工一边听收音机，一边工作的时候，海尔管理人员遇到了用什么企业文化整合这支队伍的难题。

　　在海尔集团是用一种叫优胜劣汰、每个月都会有优劣这种考评。最初海尔美洲事业部部长刁云峰跟麦克讲这个问题的时候，他当时觉得这是一个非常非常可笑的一个东西，员工会觉得这是对他的一种侮辱。变换一种做法，最劣的那部分去掉，我们先从最优开始。

　　海尔美国南卡工厂现场：6S班前会。按照6S的要求，我们每天要对现场进行清理。做得比较出色的，今天我们把她请出来，希望大家能够按照她的方式，严格处理自己的工作现场。

　　像这样的6S班前会在所有海尔海外工厂每天都必须召集一次，工作表现优异的员工要站在6S大脚印前面向同事们介绍经验。

　　海尔美国南卡工厂女工：今天站到这个地方我非常激动。我注意保持安全、卫生、质量，在这方面我尽了最大的努力。对我的表扬是工厂对我的工作的认可。我非常高兴。在今后的日子里我会继续努力，为海尔贡献我的力量。

　　6S是整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全6项工作的头一个字母。6S是海尔本部实行多年的“日事日毕，日清日高”管理办法的主要内容。每天工作表现不佳的员工要站在6S大脚印上反省自己的不足。

　　这样一套在海尔本部行之有效的办法在美国却遇到了法律和文化上的困难，美国的员工根本不愿意站在什么大脚印上充当“反面教员”。6S班前会这种富有特色的海尔管理方法在漂扬过海后开始了它的本土化过程。“负激励”变成了“正激励”，争强好胜的欧美员工们，很乐意站在大脚印上介绍自己的工作经验。当站在大脚印上的演讲者越来越多后，车间里的烟卷和收音机也逐渐消失了踪影。

　　6S班前会的欧美做法很快又传回了海尔本部。现在每天站在青岛6S脚印上的也是表现优异的员工。

　　海尔文化的主要内容就这样经过了移植、改造，再移植再改造的过程，在不同文化的熔炉中，海尔文化的内涵得到了极大的丰富。在海尔每年都会有很多海外员工到总部进行培训，这已经是海尔巴基斯坦工业园的第二批接受培训的员工了。海尔巴基斯坦员工体会到，海尔管理层和员工可以坐在一起讨论问题，没有性别歧视，大家都像朋友一样相处。这样很好，可以激励大家相互做好工作。

　　海尔的海外员工现在都很乐意遵循海尔文化提供的行为准则。比如，这种以员工名字命名的创新工作方式；车间看板上员工家人的温馨照片；甚至海尔本部员工用漫画、标语等表达意见的习惯，也得到了海尔海外员工的喜爱。

　　海尔文化变成本土化，也有很多海尔文化的精髓没有变，但是有很多手段都改变了。在美国公司里头也把海尔公司那种激励的内容拿过去了，但是手段改变了。张瑞敏说，我们这就是有表扬有批评，但是在美国这个批评不能要，这会引发很多的法律问题。但是表扬可以使用。我虽然表扬这个人，那个人我没有批评，实际上也是一种批评。

　　看来海尔文化在经历了一段时间的磨合之后，得到了当地人的认可。现在我们就连线远在海尔美国南卡工厂的总经理艾伦。请他来谈一谈他对海尔文化的一些看法。

　　主持人：艾伦你好。那么像我们看到的这种6S，所带来的这种管理文化的冲突，类似的冲突是不是在你们的日常管理当中还经常会发生。你们一般都会怎样去解决它呢？

　　艾伦：在海尔的企业管理中，中国的企业喜欢用哭脸和笑脸来代表工作表现，这在美国是不适宜的。我们于是在美国的工厂里发明了黑熊和粉猪，来代表不同的工作情况，美国工人很多都乐意接受这种方式。

　　主持人；我们驻海外的记者在海尔美国南卡工厂刚刚建成的时候就曾经去做过采访，现在我们就连线我们驻美的记者，请他来给我们讲一讲他所看到的一些情况。王宇航你好。听说你曾经去过海尔在美国的工厂。

　　中央电视台驻美国记者王宇航报道：海尔在美国的工厂位于南卡罗莱纳州占地600亩，是海尔目前最大的海外生产基地。我们曾经去这个工厂采访，这个工厂看起来完全是一个美国的企业。所有的员工除了总部派去的总经理和两名技术人员之外，都是美国人。工厂的管理虽然体现的是美国企业的风格，但也融入了一系列独特的海尔管理模式。比方说海尔的班前会制度，6S大脚印，评选优秀海尔员工等等。美国员工说，这些新颖的管理模式，新奇而有活力。同时海尔还力图将东方人特有的人情味和亲和力融入到企业的管理中。比方说如果员工过生日，管理人员就会送上鲜花和贺卡。员工因为表现突出而受到奖励，他们全家人的照片都会挂到车间的墙上。哪一位员工生病，管理人员都会带上礼物去医院探望。

　　海尔用东方人特有的人情味和亲和力，打破了不同民族和语言的障碍。海尔文化在最细微处得到了融合。张瑞敏在视察完美国南卡工厂离开时，南卡的美国员工在送给张瑞敏的贺卡上写着：“中国海尔和美国海尔是一家人，我们共同关怀和照顾这个海尔大家庭。”

　　海尔文化的精髓正在被不同肤色和不同价值观的人们所接受。

　　一个产品能否被市场接受，最核心的环节在于设计。海尔国际化战略的第一步就是设计本土化。90年代初，海尔首席执行官张瑞敏在考察孟加拉国市场的时候，发现一直雄霸当地市场的美国家电产品的市场销售额持续下降，原因主要是产品型号单一、样式陈旧，得不到当地消费者的认同。他意识到海尔必须选择一个最适应当地消费者习惯的产品作为切入点，在此基础上再以本土化设计的方式，将其它海尔产品源源不断地引入当地市场。

　　在2001年2月27日的德国柏林国际家电展览会上，海尔展示了58个系列，218个型号的产品，吸引了大批的参观者。这些产品都是海尔专门为海外市场量身订做的。但是在1997年，海尔第一次参加德国科隆国际家电博览会时，在只有100平方米的展区里，海尔只展示了几个品种的产品。同时参展的GE、惠而浦等国际知名家电企业，不仅占据了五、六百平方米的大型展区，而且展出了大量设计独特、样式各异的家电产品。那一次经历，让海尔认识到，国际化要从最基础的产品设计开始，于是，海尔决定尝试本土化设计。米罗就是在这个时候出现的一名法国设计师，他在巴黎有一家独立的设计公司。20多年家电产品设计的从业经历，使米罗对于整个欧洲的市场需求了如指掌，他所设计的产品都是以最大限度满足消费者的口味为前提的。最重要的一点就是设计思路不能犯错误。在市场投入一种产品，如果很多产品不能销售，就是我对市场不了解，没有能够满足市场的需求。欧洲市场和亚洲市场有很大的区别，首先用户的需求就不一样。欧洲又有好多国家，他们的需求也不一样。因此作为一名欧洲的设计师，我的优势就是能够在这个市场上最先了解到市场的需求，然后设计适合需求的产品，帮助海尔在开拓欧洲市场。这一切都不是中国设计师能够做到的。

　　在海尔看来难以捉摸的海外市场，经由像米罗这样熟知本土需求人士的设计，一款款样式各异的全球海尔产品便逐一亮相了。海尔英国公司总经理布朗介绍，一款专为亚洲市场设计的冰箱，它的设计简单漂亮，进入市场后已经成为了销售前十名的产品；这是一款典型的欧洲设计产品，采用全封闭的抽屉，具有速冻功能，我们的竞争者却忽略了这个重要的控制装置；这是一款专为英国市场设计的台式冰箱。海尔创造了其它厂家没有的型号，占地面积很小，被广泛用于小公寓、小套间和旅行车等。

　　现在海尔已经专门为海外市场设计了几百种产品。这些产品的大多数都融合了海尔海外设计中心的智慧。从1997年开始，海尔在世界各地寻求可以合作的家电产品设计工作室，由海尔控股，双方以利益共享的合资方式组建设计中心。目前这样的海尔设计中心在全球共有18个，广泛分布在美国、英国、法国、日本等国家，同时还配备有几百名本土的专业设计师。

　　张瑞敏说，像在美国搞的麦可冷柜，在欧洲搞的新的产品，包括新的酒柜等等。这些都是原来那些当地的家电厂家没有做的。我们开发这些创新的个性化的产品，这就会对当地消费者的视觉冲击是非常大的。

　　海尔分布全球的设计师们每天都在设法满足一个个富有挑战性的消费需求，随着海尔产品市场拓展到100多个国家，海尔在设计本土化实践中已经锤炼出一种融合多元文化内涵的设计能力，这种能力成为海尔企业核心竞争力的重要内容。

　　主持人：我们看到了很多出自海尔海外设计师之手的产品，这些产品都是依据世界各地消费者的不同口味而度身订做的。现在我们就连线海尔的总裁杨绵绵女士，请她来和我们一起谈一谈海尔与这些海外设计师之间的合作。

　　杨总，您能不能给我们举一个例子，讲一讲海尔的设计本土化。

　　杨绵绵：我们在做蓝牙网络家电技术的时候，白天在青岛设计，晚上正好北欧是白天，爱立信接着在那边做，我们实行的是24小时不间断的设计方式。

　　主持人：看来海尔本土化设计的思路已经得到了当地消费者的认可。同时这些海外设计中心专门为国际市场设计的产品，不仅在海外市场销售得非常好，而且在中国市场也取得了非常好的销售业绩。设计本土化使海尔产品的国内市场和国际市场达到了互动的效果。

　　有一位朋友曾经给我讲过这样一件事儿，有一家中国人去美国旅游，小孩在街上看到了麦当劳的标志，他指着那个很大的M，高兴地对他的爸爸妈妈大喊：我们回家了。可见，经过多年的品牌经营，麦当劳已经被很多中国人认同为本土化的品牌。无疑，它们的本土化策略是成功的。海尔也要将自己的品牌经营成为一个世界性品牌。从1996年开始海尔陆续在海外开设工厂，对于海尔的这种举动，有人赞同，也有人质疑。但海尔相信本土化制造是海尔国际化道路上关键的一步。

　　1996年，海尔在印度尼西亚设立第一家海外工厂，到2001年，海尔已经在全球设立13家工厂，这些工厂每年生产上百种产品，这些产品的大部分在当地销售。

　　张瑞敏说，从市场竞争激烈程度来讲，那最难的地方就是欧洲和美国。而且最难的还是欧洲，因为美国虽然竞争也非常激烈，但是它市场非常大，你开拓开了之后，它的容量是很大的。但是欧洲市场容量也不是太大，而且像欧洲的家电生产商非常多，在这挤得是比较困难。

　　世界跨国公司厂大多选择到劳力成本低廉的地区开设工厂，1999年，当海尔在美国南卡罗莱纳州投资开设一家工厂时，《中国企业家》杂志驻美记者立即对海尔的做法提出质疑：舍弃国内劳动力成本低廉的优势，到人力成本昂贵、市场饱和的欧美投资建厂，海尔是否明智？

　　张瑞敏表示，加入世贸组织以后，我认为非关税贸易壁垒会加强。就说随时会提高它的技术标准。美国每两年提高一次家电的能耗标准，如果你不在那建厂，你很难跟上它的要求。到那时候你光凭出口，光凭你的廉价劳动力，已经不可能是优势了。所以我们也是等于说是和他们的思路在某种程度上是一致的，他们已经在这些地方(当地)布局完了，到中国来。我们等于是先在中国比较有优势，或者是已经布局完了。我们现在要到国外去。也就是说将来大家都是一样，全都是经济的全球化，在全球市场上你在这个地方有点，我也有点，大家共同在一个地方进行竞争。

　　一些美国零售商曾经因为海尔是国外进口商品，在售后服务和零部件供应等方面都比本土产品麻烦，而不愿意销售海尔的产品。直到印有“美国制造”字样的海尔产品一批批运出美国南卡工厂的时候，美国的零售商们不再把海尔当作外来产品看待了。

　　理查是纽约连锁店老板，他说，对于品牌的认识上我们是有要求的。海尔品牌现在已经达到了在美国本土生产和销售，是一个美国品牌了。因此越来越多的消费者知道了海尔。我们向顾客推荐海尔，一旦他们购买了，发现海尔的确有着优良的品质，那么他们就会向更多的朋友推荐海尔，这样我们的生意也就好做了。

　　对美国消费者来说，在选择同样性能和价格的商品的时候，“美国制造”这个的标签往往是决定他们取舍的微妙因素，这就是本土品牌的价值。

　　美国消费者这样说，我的很多朋友都拥有海尔的一些产品，因此我在购买前并没有做太多的市场调查。我相信他们。当我看到海尔美国生产的标签时，我还以为它只是美国一个新的品牌，后来才知道海尔是来自中国的一个品牌，但是它无论在质量和样式上都很不错。

　　海尔目前在国外的本土制造能力已经达到了年产百万台冰箱。从“海尔中国造”到“海尔世界造”，海尔品牌无论从质量、信誉、售后服务等方面，已经改变了人们对与中国制造产品质差价廉的印象。

　　海尔本土化策略另一个重要环节是营销的本土化，海尔用了4年多的年时间建立了本土化的营销网络，共有4万多个营销网点和300多名经理人。这些经理人每年都举行年会，从青岛，到意大利，再到纽约，海尔全球经理人年会已经成了每年经销商交流和总结营销经验的聚会。迈克表示：交流非常重要，这样可以了解同行和业界的情况，可以了解市场和技术发展的状况，可以互相借鉴、了解对方的意向。

　　在中国国内海尔用了10多年的时间，独立建起了一整套非常严密完整的营销网络。在海外，海尔则采取了合资合作的方式，利用海外本土经销商原有的营销网络来销售海尔产品。

　　亚默瑞先生是海尔欧洲贸易公司的总裁。曾经担任过飞利浦白电和梅洛尼的销售总负责，亚默瑞先生具有40年的销售家电的经验。

　　亚默瑞就是海尔全球经销商之一，2001年海尔欧洲贸易公司成立后，亚默瑞荣任总裁。“一开始确实不太容易让人相信中国产品，但是我们首先必须要让进口商分销商和零售商这些人相信和接受海尔的产品。由于我已经在欧洲市场上做了很多年，所以他们都很相信我。我在提供某个新产品的时候，他们也就相信其质量和信誉是可靠的，产品一旦进入市场就好办了。”

　　2001年由亚默瑞领导的海尔欧洲贸易公司完成了1.5亿美元的销售额。全球3000名经销商完成了7.3亿美元的销售额。海尔全球营销网络已经形成。

　　国际市场的营销实践中流行着一句话：宁愿要一个第一流的经销商，第二流的市场；也不要第一流的市场，第二流的经销商。海尔找到了很好的经销商，并且也已经取得了非常好的业绩。现在我们就连线海尔的首席执行官张瑞敏先生，请他来谈一谈富有特色的海尔本土化。

　　主持人：张总您好，我们过去经常会看到中国制造的外国品牌，但是现在我们终于看到了美国制造的中国品牌，也就是美国制造的海尔牌。应该说这是一个非常可喜的变化，但是在这个决策当中我想很多人会关心，您为什么会考虑到在美国去制造一个中国品牌。对于这种美国制造的成本，您是怎么考虑的？

　　张瑞敏：可以说是一种逆向思维。我们当时考虑美国很多工厂要迁到中国来，他们到中国生产。他们所看好的是中国廉价劳动力，那么我们现在唯一一个优势可能就是廉价劳动力，如果我们总等在家里的话，最后我们什么相对优势都没有了，所以我们到美国去，主要是获取人才、资本包括技术这些优势。

　　主持人：那么您认为这像您现在所采用本土化生产、本土化制造，这样他所冒最大风险会是什么呢？

　　张瑞敏：最大的一个风险，我认为就是说怎么样能够使当地本土化的人才能接受我们海尔的价值观。因为如果他们不接受的话，都是用的当地化的人才，他们如果万一不接受对我们来讲可能就形成非常大的问题。

　　主持人：也就说，你就无法吸收到真正优秀的人才。

　　张瑞敏：对，我也没法吸收最优秀人才，他们又不理解海尔的价值观，这在整个发展上会出现很大的分歧。

　　主持人：海尔是如何解决这样一个问题的？

　　张瑞敏：和我们在国外比如美国、欧洲这些当地化人才充分地进行沟通，让他们能接受我们价值观。比方创新的价值观，我认为我们现在做得比较成功，他们现在基本能够接受。第二我们也会对他施加压力就是说他们的目标，是非常明确的，我们是根据这个合同期，如果达不到这个目标，我们也会再去招聘更好的人才。

　　主持人：海尔在国际化的过程中，提出一个概念叫做三融一创，您能给我们解释一下吗？

　　张瑞敏：三融就是融资融智融文化，那么一创就是最终落脚在创世界名牌。

　　主持人：谢谢张瑞敏先生。本土化制造有时候不仅仅是产地的变化，还意味着许多的商业机会。但与此同时，一些在本土创造了奇迹的企业文化走出去后因为水土不服只能铩羽而归，而海尔国际化的过程，可以说就是本土化的过程。当然，本土化的成功也就意味着国际化战略推进中消弭了最大的障碍。(潘红梅、万红、万剑英、李春岩、宿琪)

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