2002-5-216:24:32□本报记者臧云鹏

　　 小公司做事，大公司做人。现代企业制度与其他制度一样，有利有弊。决不能因为舆论的推崇而忽略它的 缺陷，进而形成错误的判断。所有者和经理人都应铭记，能力和道德，一样都不能少。说句制度经济学家不爱听的话：没有制 度是万万不能的，但是，制度不是万能的。重庆力帆集团董事长尹明善，是第一个站出来宣称“坚持家族企业50年不变” 的 人。他的理由很简单：中国职业经理人的道德成问题。有一个令他有切肤之痛的故事。最早同他一起创业的一位仁兄出走，“ 他走的时候提了一箱子机密文件，说我就和老板谈，不然就披露你的机密。我说值多少钱我早就给过你了，现在没钱了你又提 起来，你不是早就复印了一份吗？”作为一个群体，支薪的经理人在西方大公司的崛起，是现代企业制度迅速成熟的助推器。 它填补了大企业对管理的需求空缺，因而被称做企业发展史上的“经理革命”。但是，经理人模式引入我国后，成功的案例并 不多见。从张树新和瀛海威的纠纷开始，到吴士宏离开微软，到陆强华与创维老板黄宏生对簿公堂，到王志东与新浪分手。这 些案例引起了社会各界一波又一波的讨论，对资本方和经理人各有批评。最后一个比较一致的看法是，中国的法制环境不健全 ，职业经理人队伍还不成熟，是现代企业制度在中国民营企业中推行不利的最大障碍。这种观点不仅来自学界，也得到了大多 数老板的赞同。但是，笔者认为，这种观点值得斟酌。让我们来看看美国的安然公司吧。世界最大的能源交易商，2000年 总收入达1010亿美元，名列《财富》杂志美国500强第七名，业务覆盖全球40个国家和地区，2.1万员工为之效力 ，资产为620亿美元。是所有证券评级机构强力推荐的绩优股，股价高达70多美元并仍呈上升之势。但是，2001年1 0月，突然宣布亏损6.18亿美元，每股亏损1.11美元。股东资产缩水12亿美元。11月，在美国证券交易委员会介 入下，安然被迫承认做了假账：自1997年以来，虚报盈利共计近6亿美元。当年圣诞节前，安然公司在一片令人不安的气 氛中向法院申请了破产。成为美国历史上最大宗破产案。现已查明安然多年虚报利润的原因：以首席执行官斯基林为核心的大 批高层人员多年来一直在抛出手中的安然股票，但同时他们不断地宣称安然的股票会不停地升，直至126美元。今年3月， 美国著名财经评论家、《美国新闻与世界报道》前执行副总裁詹姆斯·格拉斯曼在北京与网民讨论时说：“我认为这(安然事 件)可能反映了商界道德的沦丧。”但他同时认为，在美国，安然并不是一个广泛的例子。的确像格拉斯曼说的那样吗？让我 们再看看下面一系列事实：2001年12月，仅次于IBM的世界第二大计算机服务公司EDS，因复杂的财务报表表外融 资模式以及不详尽的信息披露开始受到市场广泛关注和质疑；同月，《财富》杂志揭露福特汽车公司和惠普公司已经濒临危机 关头；2002年2月，被《商业周刊》杂志评为2000年度表现第一，也是全球500强之一的泰科国际(Tyco)， 宣布公司曾斥资大约80亿美元进行过超过700项的收购，但从未对外公布；此外，美国证管会继续调查微软是不是在20 世纪90年代有几个季度匿报获利；接着，美国第五大软件制造商冠群公司(CA)又被美国法院及联邦调查局展开调查，目 的是查清该公司是否通过会计手法进行诈骗。就连全球最大的保险业者美国国际集团(AIG)也接到了美国证券管理委员会 的调查传票，传票内容与证管会调查PNC金融服务集团的账册有关。数据显示，2001年美国政府调查了112起企业财 务报告涉嫌欺诈的案件，比1998年的79起增加了41％，美国证管会执行部调查的485宗个案中，其中23％涉及企 业财务报告，比1998年17％的比例大增。相信这些来自美国的事实已经足以让读者动容。这说明，无论是在法制环境还 不健全的中国，还是在职业经理人队伍非常成熟的美国，都无法避免经理人的道德风险。毕竟制度是“死”的，而人是“活” 的。因此，笔者建议，民营企业在引进现代企业制度时，应当重新认识以下几个方面的问题，以免走入误区。一、现代企业制 度与其他制度一样，有利有弊。决不能因为舆论的推崇而忽略它的缺陷，进而形成错误的判断：现代企业制度一经建立，就可 以一劳永逸。其实，经理人队伍的出现，仅仅为现代企业选择有能力的管理者提供了更大的空间。但是，正像中国吴泰集团董 事长吴敏提出的问题：“一个人有才能，是不是就可以让他当总经理？”经理人需要从能力和道德两个层面进行考查。二、也 不能因为存在道德风险，而在引入现代企业制度时变得犹豫不决、缩手缩脚。减少经理人道德风险的办法有两种：一是慎重选 择，一是不断栽培。有些企业在聘用经理人时，往往过于看中其经营能力，忽略对其他方面素质的考查。或者人才储备不足， 急等人用，往往“饥不择食”，一下子就委以重任。建议民营企业从选择到重用经理人，有要一个过程，甚至需要相当长的时 间。在这个过程中，采取逐步放权的方法，使经理人“逐步到位”。这样既有利于遴选出真正符合企业利益的经理人，也可以 在发现问题时，及时控制住风险。三、经理人也要放下“架子”从基层做起。切忌盲目相信自己是能力最强的，自信可以做好 任何企业，不给位置不干。能力行不行，要看具体干得怎么样。如果发现自己并没有想象的那样能干，还是明智一点，到别的 企业去，或者干自己能干的事。另外，每一个企业都有不一样的历史和现状，都有不同特点的股东和员工，和他们相处好也要 有不同的办法，这需要时间。决不可以我行我素，不听我的就动辄带兵出走，使莽夫的蛮劲。这叫“游牧经理人”，终究混口 饭吃，成不了气候。四、注意从企业内部培养公司经理人，所谓“空降部队”，历来为持重的领导者所不取。五、人事更迭越 少越好。方正集团从楼宾龙到张兆东，再到李汉生、祝剑秋、时西中，频频换人，既对企业形象没有好处，也不利于业务发展 。六、注意甄别现代企业制度中的某些理念，勿使其对原有的经营思想造成混乱。比如，公司治理结构就是建立在西方微观经 济学的基本假设———人是利己而且理性的———之上的，因此这种结构假设：所有者只追求利润最大化，经营者只追求企业 规模、薪金和地位。股东大会———董事会———执行机构这三个机构的设计，目的就在于在所有者与经营者之间建立互相制 衡关系。再比如，随着证券市场的出现，股东“用脚投票”，售出所持股票，利用“金融侵入者”机制，造成恶意收购，改组 董事会和解雇高层执行者，从而达到监督的目的。因此，有人形容现代企业制度的内部结构是一个“敌对各方的战场”。必须 注意到，这种“人皆利己”的西方价值理念，已经开始随着制度引进，影响着我国一部分民营企业的经营思想。七、领导者要 深入挖掘中国传统文化的精髓，并从自身做起，培养起企业整体的道德水准。中国人受传统儒家思想的影响，家庭教育历来注 重道德品质的培养，而在工作中，对一个人的考核包括“德、能、勤、绩”，“德”字居首。而我国第一代成功的民营企业家 ，一个共同点就是把做事和做人结合起来。这是一笔宝贵的财富，后来者应该注意继承和发扬。有中国乡镇企业“常青树”之 称的万向集团老总鲁冠球，就把不断提高自己做事做人的品位，当作企业发展的根本动力。他给自己定了这样几条：不法行为 不干，不义之财不收，歪门邪道不沾，歌厅(当然不能说是歪门邪道)不论在国内还是国外不进，麻将不搓，饮酒适度，请吃 、吃请谢绝，主要省下时间读点书，去弥补过去家贫过早辍学，知识太少跟不上时代要求的遗憾。联想集团董事长柳传志在复 旦大学演讲，学生问，做大事要什么条件？他回答了三条：第一条就是为人正直。正如他常说的，小公司做事，大公司做人。 所有者和经理人都应铭记，能力和道德，一样都不能少。第二，凡事急不得，十年树木，百年树人，经理人也要“树”，要在 这方面舍得花时间，下工夫。柳传志在接班人问题上堪称楷模。他花了7年的工夫，才把原来总想着出国的杨元庆变成了“生 为联想人，死为联想鬼”的灵魂人物。第三，人才要早下手，有储备。这一点可以参考家族企业。(21G1)

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