4月16日，北京，全国家电业巨头苏宁电器集团正式挥戈北上。就在号称国美电器大本营的北京城，苏宁硬是开出了一个面积达8000平方米的电器大卖场，二张这次强有力的对话，将把北京家电市场掀翻了天。

　　本来，一个雄霸北方市场，一个盘踞江、浙、皖市场，各做各的买卖，本井水不犯河水的两家却自去年开始较量起拳脚。从西安打到南通，初次过招两家看起来是打了个平手。 此次，苏宁却反客为主，大举进京，来势汹汹就是要从北京家电市场上狠狠地挖一勺。苏宁的举动让北京众家电商感到坐立不安，而北京的消费者们则在街头巷尾绕有兴趣的把苏宁进京作为了个热门话题，北京国美很自然成了苏宁的唯一一个对手。那句北京几乎是家喻户晓的“买电器到国美”，是否从16日开始又多了一句“买电器到苏宁”。

　　指挥此次北京行动的是苏宁电器的孙卫民副总裁。他告诉记者，苏宁进京并准备在这里建立起自己北扩的据点，而北京又是国美电器的发源地，没有人会否认此次苏宁大举入京对国美将会产生巨大的影响，地位、份额包括号召力。但苏宁却一向是按照连锁扩张一步步来走，入京是2002年苏宁连锁发展一个既定的目标，是全国连锁业发展的组成部分。苏宁入京不是冲着国美来，我们是来整合北京家电市场，让北京市场进入一个高速竞争的状态，但由于苏宁、国美、三联并称为全国家电业三强，所以大家就会很自然把苏宁和国美联系起来。据了解，苏宁格外看重北京这块市场，它不仅是全国政治、文化、经济的中心，拥有超过1000万的人中，而更是它每年近300亿元的家电份额，这么一块大蛋糕，放在谁的桌上都会让人垂涎。而就是如此大的市场，竞争并不是很充分，3000家，各种经营电器的大卖场、超市、专营店、专卖店和百货商场，市场的竞争是呈现一种多头的竞争的状态，就是象国美这样的根基很深的大型家电零售商，一年也只能从200亿中拿走10%，对于这样的巨头来讲，进一步整合市场是稳固根基的最好办法。而苏宁的进入，正是帮助市场并加速优胜劣汰，市场的规律告诉我们多头竞争向寡头竞争是个必然的趋势，大鱼吃小鱼向来是自然界淘汰的法则。苏宁进京，绝不会和国美上演那种毫无意义的价格肉搏战，这样对双方都带来不了任何利益，只会两败俱伤。苏宁入京的第一步完成后，接下来会找一些零售伙伴，和用他们现有的商业资源，再开6—8家这样的大卖场，通过这种整合，让北京市场更趋向一种稳定。

　　此次苏宁进入北京市场另一个原因是基于地理条件，苏宁集团认为，上海、北京、广州是具有全国影响力的战略市场，上海辐射华东、淅皖地区；北京则是打入北方市场的一个前沿站，广州是统领整个南方市场。不占领上海、北京、广州就谈不上全国连锁。在这些涉及到企业战略问题上的规划，不能等待、不能观望，贻误时机只能是增加进入的成本和拖累全国连锁发展。去年，苏宁集团首先拿下了广州，今年苏宁要一口气再拿下北京和上海，在全国连锁中搭构好一个三角框架，以三个点达到辐射全国的目的。记者发现，苏宁的这个计划和国美的提法几乎不谋而合。国美形成了以京津为基地，上海为一个基地，还有成渝为一个基地，这样一个大三角框架之后，开始连点成网发展，西安、郑州，把这些中间的这些城市，这些有消费能力的消费一级市场，把它们覆盖起来。可以看出，除了两张对南方市场辐射点选择出入外，一个选择了广州，一个选择了成都，国美、苏宁的这两个三角框架几乎完全的重叠在了一起。这表明，苏宁进京不完全单纯认为会掀起一轮价格战，而是苏宁和国美在连锁资源上争夺进一步使这种碰撞变得频繁，交手的次数会越来越多。

　　苏宁此次进京，实际已通过了几年的酝酿。从在北京开设第一家空调专卖店起，苏宁就开始着手调研北京家电市场的一手资料。在苏宁全面升级扩张前夕，主动关闭几家小专卖店，被媒体称为苏宁入京的一个败笔，可谁又想到，这家空调专卖店不停地在收集北京各个家电同行的信息以及关注国美一次一次在京掀起了价格战。据孙副总裁说，传到公司总部的北京家电市场资料装一个麻袋是不成问题的。去年6月22日，苏宁已做好进京的准备时，苏宁这家空调专卖店突然在京掷出价格刀，大幅下调各种型号空调的价格。在北京南三环的刘家窑，相隔两站地的两家电器商场，苏宁和国美进行了初次交手，在此次大战中，苏宁掌握了对手对于价格战的各种反应，那次试讨性的举动，为这次苏宁入京做好了对实战的心理准备和应付的经验。

　　孙卫民告诉记者，北京这块插绿旗的地方很快就会就会换上红旗(插绿旗表示未进入，红旗表示正进入)，苏宁北京此役能否为北扩打响第一枪，关键取决于苏宁将会以何种手法整合这一市场，相信此役苏宁必会有一番惊天动地的市场洗牌之举。

　　南拳北腿手法剖析即将爆发的此役北京家电价格战中，苏宁和国美成了关注的两个焦点。究竟被称为“南拳北腿”的苏宁和国美谁的招式更厉害呢？

　　采购的差异苏宁采取了一种稳固长期的采购关系，这包括买断、定制、定购，都是先打资金给供应方，形成良好的供应链。另外在采购上还实行永恒的互补性原则，永恒的对等性原油原则和永恒的地排他性合作原则。及厂商合作是为了共同的更大的利益、更低的成本。能力互补、资源互补是双方合作的前提；厂商的合作趋势是必然的，但不是随意的。厂商的合作都要看对方的经济实力，行业地位、发展前景，还要看企业的文化和合作者个人的脾气秉性。只有当这些条件都满足了，合作才会持久稳定；厂商合作行为不是发生在真空里，合作双方经常受到来自内部发展的压力和外部竞争的诱惑。通过这种采购模式的贯穿上下，苏宁一直保持着与厂家平等良好的关系。国美则是在采购方面采取一种短期行为，往往是动辄上千万或1个亿资金抛向厂家，开出个低得让厂家喊救命的采购价，采用招标方式，让种厂家争抢抛出的“绣球”。往往这种采购关系，单纯只是卖与买，缺乏稳固性，虽然能做到一时打死对手，但按下绣球的厂家更象接到一个“烫手的山芋“，厂家因此和别的商家关系剑拨弩张。对于消费者没有有效的售后服务、维修的保障。

　　管理差异苏宁采取了统一采购，统一配送的管理模式，规范从上到下的整个大大小小的部门。管理采用了国际最先进的ERP管理模式，每卖出一件货品，管理者都能及时获知信息，并做好配送服务。整个管理实际上是一种集权模式，是个金字塔型。国美则采取独立核算、独立购销的管理模式。在各区域的各分支店面，可以直接向厂家赊账进货，每个店都是很大的自主性，形成单兵作战的能力。每卖出一件货品，发货单通过传真机给仓库，再进行售后处理。相对来讲这点则较落后，管理上容易造成旺季时手忙脚乱，在货单、服务上甚至到无法应付的局面。

　　促销差异苏宁和国美的共性在于开业前的炒作中，虽然着重强调价格优势，但绝不提及具体的价格信息，开业活动的具体细则及价格信息到开张前一天在当地各大媒体同步发布，几套固定的促销模式“来就送”、“赢大奖”、“套餐活动”、“超值服务”、“超低价格”。苏宁采取是全面实在让利，不做价格虚假炒作，以大规模定制压低促销价格，让消费者真正感觉到价格战的魅力；相比较而言国美则侧重于价格炒作，如在天津、北京、沈阳与大商场的价格之争，在郑州与通利上演的斗殴事件。而在成都，国美电器万年场商场搞出的10台“厦华”29寸彩电1299元，50台“小天鹅”洗衣机468元/台，引起了消费者疯抢，结果造成不少消费者受伤，场面无法控制。很显然，一味价格战炒作的后果只会带来消费者的骚乱，从而影响商家信誉度。

　　服务差异苏宁注重自身品牌的美誉度，售中、售后服务这块都采取了严格管理，及时处理售卖过程中产生的任何消费纠纷，真正服务好每一位顾客，让他们感受到“买家电到苏宁”这句话的确不假；国美似乎很要面子，注重知名度。国美依靠京城媒体的强大辐射以及与一些全国性报刊的良好关系，在全国的知名度更甚于苏宁。但对服务的宣传并不是很多，较着重价格对消费者的影响。

　　对于各品牌厂家而言，苏宁和国美这两大家电巨头都有自己不同的企业文化在支撑，苏宁较细腻、稳健；国美则表现的粗犷。但众厂家深知，不论是南拳还是北腿，打到身上都不好受。在消费者眼下，苏宁和国美则都是规模经营的倡导者，苏宁的价格是全面的、一贯的，国美的价格是炒作的、短期的，只要这其中的一家一发话，保准什么品牌的价格又下来了；在同行眼中，苏宁和国美起家史有着惊人的相似，均有“兄弟携手，十年创业”，在不论是“小舢板”斗倒十大国有商场，还是天津10家商场对抗国美，在他们看来，苏宁和国美都是可怕的对手，是那种一击毙命的对手，所以往往都对他们采取抵制的态度。

　　责任编辑：jafee

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