本刊记者袁卫东

　　对于中国银行(以下简称中行)而言，2002年初的经历，简直就像一幕风云多变的戏剧。2月4日，中国银行在北京隆重庆祝建行90华诞。这是一个颇具历史意味的象征，它再次唤起人们对这家拥有多个中国“第一”的银行的敬意；在这之前，它已经将相当多的荣誉揽入怀中：《财富》将其选入世界500强企业，《欧洲货币》杂志评其为“中国最佳银行”，《亚 洲银行家》杂志授予其“2001年中国最佳零售银行奖”和“产品及服务优秀奖”、“信用风险管理奖”两个奖项；而在美国穆迪评审中，它是中国最有可能成为世界级银行的对象；在国内，它也被一些媒体奉为“中国最受尊敬的企业”。此时的中行，据说已将其未来锁定在“中国的花旗银行”这样的轨道上。但历史总是这样复杂而充满矛盾。随后，不断爆发的事件却很快将中行卷入“漩涡”—原中国银行行长王雪冰去职事件，纽约分行事件，开平案件；再有国家审计署公布对中行2001年审计结果，发现大案要案线索……这些事件哪一个都像惊雷那样引发震动，以至于在今年3月15日的“两会”新闻发布会上，朱镕基总理也要面对海外媒体对此的直接提问。这些急速到来的风暴，几乎将中行完全置于负面的形象下，同时也遮盖了在近几年中行内部一直进行的“革新行动”。以上所提及的案件，相当程度上都是在90年代中前期那个“狂飙突进”年代所遗留的历史陈案，只是在近年加强银行监管的背景下显露原形，其症结是旧体制下金融界共有的弊病。在5年前，类似的事件已经在中国银行广东分行被发现。作为中行最大也最具实力的分行，曾经“风光”的广东省中行在当时曾一度处于历史上最为困窘的局面。但随着新任管理层展开的“铁腕治理”行动，将中国银行广东分行从一度混乱和巨额亏损的状态，拉回到制度重建和赢利的轨道上来。这样一场掩藏在历史深处的“改革”，实际上也是一场“自救”。在银行案件频频曝光的时刻，“国有商业银行到了最紧要时刻”的提法似乎并非耸人听闻，因而这场“自救”行动特别值得关注，也值得加以剖析，因为至少它显示了一种国有银行走出历史困境的可能。在拿出2001年“走出巨额亏损”的成绩单后，中国银行国内最大分行的一场几乎长达5年的“自救行动”终于浮出水面。

　　一个曾经可怕的时代

　　1997年5月，在广州国际金融大厦西塔3楼，中国银行广东省分行宣布新的管理层组建成立。这个任命来得并不寻常，因为他们要承担中国银行总行的指令—重整广东分行。当时的广东分行究竟处于何种境地，何以用了“重整”这样吓人的字眼？相隔几乎5年之后，个中原因才得以首次比较完整的披露。原来，90年代中前期，受当时环境的影响，中行广东分行经营管理决策出现失误。“狂飙突进的时代”结束后，当年累积的许多问题成为日后引发爆炸性事件的“地雷”，中行广东分行当时面临着历史上最为困难的局面：信贷资产质量低下、自办公司林立、管理松散、案件多发、亏损巨大。从所获资料来看，当时的形势已相当严重：广东中行整个辖区违规及账外经营总金额达186亿多元，不良比例为100%；其信贷资产质量相当低下，经全面调查，到1999年末不良资产高达千亿元，不良比例为60%；而在境内外，广东分行有大量自办公司，最高峰时共有自办公司345家，投入银行资金余额为140多亿元，不良贷款率为90%；当时，由于管理和思想的混乱，各类案件频繁发生，包括江门、佛山、湛江、汕头、中山、阳江、茂名、肇庆等地区都成为案件重灾区，涉案金额巨大，在1992～1997年6月，共查处各类案件123宗,涉案金额折合数十亿元,损失惨重。所有这一切，导致中行广东分行在1997年出现巨额亏损，达到44亿多元，一举从以前的赢利行变为整个中行最大的亏损行。即使是相隔4年多以后，广东分行的管理层谈及当年的形势，还是不禁感慨，“这是一个什么银行！”这的确是一个曾经十分可怕的时代。由于从上到下，一级法人的观念淡薄，违规、违纪、违法的“三违现象”严重，局面失控，形成了一个巨大的不良贷款和亏损黑洞,而其背后实际是更为巨大的管理黑洞。

　　铁腕反腐

　　对于广东中行管理层，最为现实的选择是要将省分行立即从严重的“三违”现象的惯性中挣脱出来，防止其累积的问题将整个分行炸毁。“尽管这些问题是历史遗留的，但它有一个延续性，不能把以前与现在截然分开”，相隔4年多后，省行高层谈到与过去决裂的情形，仍没有轻松之感。铁腕反腐的行动随即展开。1997年，广东中行展开“增强一级法人观念，坚持依法合规经营”的教育行动；1998展开“三铁教育”—“铁算盘、铁账本、铁规章”，提高员工职业操守；但直到1999年，依旧存在的“三违”行为，使广东中行下达了“71号文件”—《关于严惩账外及违规经营活动的决定》，明文规定：全辖区所有员工凡参与账外及违规经营的直接责任人和隐瞒不报或报而不实的责任人，无论主动参与还是被动执行，均一律开除；是中共党员，同时开除党籍；触犯刑律的，一律移交法办。实际上，早在2001年9月21日前后，有两个金融案件，就成为新闻焦点。一个是中国银行广东分行原行长黄荫初一审被判无期徒刑，涉案金额达1900万港元；另一个是顺德支行原行长何联升涉嫌特大贪污受贿案，涉案金额上千万元。与后来中行纽约分行等被曝光的案件不同的是，这些发生在90年代中前期的历史“大案”，之所以能够完全进入司法程序，并在新闻界得以披露，是中行广东分行从1997年展开的“铁腕反腐”行动的结果。据说，目前受到严重关注的一些案件也是“中行自己挖出的”。与此同时，相当一批金融案件被查处，这包括湛江分行原行长范绍润案、茂名分行原行长陈宜良案、汕头广澳支行案等隐藏较深的陈案、大案；现在还在进行审查的有肇庆分行原行长案、开平案件等；从1997年以来，中行广东分行共处理“三违”人员1900多人，追究刑事责任22人，受到行政处分、开除的有500多人，全辖区二级分行行长，除个别行长外，其他的全部被处分，而全辖区办事处以上机构的管理层基本进行过一次以上的轮换。反腐行动随后将锋芒直指银行自办的公司。在原省行行长黄荫初案等公开披露的案件中，银行自办公司始终是违规贷款、账外经营的动因，其背后隐形着亏损和不良资产的黑洞。“自办公司是产生腐败的根源，不是简单的脱钩问题，应该是彻底铲除”，中行管理层这样决断。于是，广东中行属下的电脑公司新龙公司对外出售，这家员工200多人、从事IT软硬件生意的公司立刻成为IBM、联想、神州在线三家公司争夺的对象；还有相当一批分布在广州、番禺、惠州、珠海、开平等地的酒店，也基本要被卖掉。到2001年底，已有268家境内外自办公司得到清理，清理资产40多亿元，但仍有102家自办公司未能清理完毕。由于这些在银行界堪称严厉的处罚行动，中行广东分行新的管理层“赢得”相当可怕的称号—“刽子手”；而在相隔4年后，新管理层对此自嘲为，“我们这一届班子，双手沾满广东这些金融坏蛋的鲜血”。

　　重建内部风险控制

　　“现在最难做的，不是中国加入WTO后，外资银行进入的竞争，不是国有几大银行间的竞争，最难的是内部人的风险，你能不能控制？银行制度的漏洞、缺陷相当明显，内部别有用心的人想挖钱太容易了！”在经历4年多的惊涛骇浪后，中行广东分行管理层感到，铁腕反腐尽管可以对历史的腐朽加以清算，对违规者形成震慑，但内部风险控制制度的缺陷始终是产生重大事件的根源。现在受到广泛关注的中银开平支行的案件，就是这样的典型事件。开平只是广东省一个制造业发达的小城，似乎并不具备制造这么大一起国际金融案件的能力。但据海内外媒体披露，这起源于1992年的案件就是通过开平支行，让中行蒙受巨大损失。涉嫌这起金融诈骗案的主谋是原开平支行行长，以及开平支行两个经理级人物。开平支行的这帮人耍了在90年代中资公司很常见的一个花招，就是在香港成立所谓“窗口”公司，在香港进行股票和房地产方面的投资。很多窗口公司进行的是合法生意，也有部分公司做“灰色”交易。所有的窗口公司都必须在不触犯中国严格的货币法规的前提下，将一些资金从大陆转移到香港，用以投资或周转。在某些人手里，这笔资金就被挪用来“玩市场”。这些人挪用了钱后，能赚到钱的话，还会把“本金”还回去，否则的话，这些人就假造账目以掩盖亏空。“案件最多是在基层，作案的人主要是领导。为什么这样？一定要从制度上去考虑”，在相当可怕的“黑洞”面前，管理层显然不能不做新的反思，“主要是基层分支原来的管理模式上有问题，既管理又经营，省行能做的，它都能做”。有专家指出，中国国有商业银行的管理体制是总分行制。这种体制的基本特点是，一级分行或二级分行，甚至大部分县级支行都是资源配备和利润产生的中心，也是行使权力与负担责任的中心，它的好处在于“能充分调动各分行的积极性，能按照市场和客户要求，迅速地对市场和客户的需求变化做出反应”，但最大的问题就在于权力下移过程中，对“内部人”管控的风险。广东中行管理层开始着手建立内控管理制度，先后成立了内控委员会，设立13个稽核中心，独立行使风险稽核权力，分区域对辖内机构进行风险监控；在省分行增设电脑稽核科、内控稽核科等科室，而且各支行会计由上级行直接管理，由上级行考核。针对基层的重点风险防范制度，目前在管理流程改革中已显现雏形。其核心是回收县级支行的大部分管理权限，向省行和地市级二级分行集中，县级支行仅作为前台的业务营销窗口，严格账户管理，只留下给企业设的结算账户，贷款权限全部上移二级分行，并切断基层行直接与境外资金汇划的全部渠道。广东中行的高层透露，此举受到基层支行一定程度的抵制，但面对惨重的历史教训，形势已不容反复。在曾经遭受严重的“内部人”失控之害后，中行在广东分行进行的控制内部风险的行动，踩在了“加强银行监管”的要点上，而其基层展开的内部风险监控的制度试验，与中行总行在高端展开的行动遥相呼应。2000年出任中行行长的刘明康，在金融界从业数十年，对国有商业银行违规行为频频发生的根源，应该说心知肚明。刘以前在光大银行主事之时，就曾以风险防范和控制为核心，建立了一套内部风险控制的制度，而这一套架构几乎被他原样带到了中国银行。但刘明康没有就此停下来。按照他的看法，目前国有商业银行存在的最根本问题，既不是资本金不足和不良资产比例过高，也不是冗员过多和机构网点设置不合理，而是缺乏良好的公司治理结构。这样，从2000年起，中银对境内32家一级分行开展一年两次的全面考核。在这场完善中国银行公司治理机制的运动中，刘明康试图建立“统一大授信体系”并推行“尽职调查小组和风险管理委员会制度”，这个制度相当重要的一个内容就是：中行不会再用开行长办公会的办法来批准贷款，而是成立独立、尽职的调查小组和风险管理委员会，聘请外部独立专家来参加这两个组织，对业务部门提出的可行性研究报告进行独立调查和风险评审；行长在风险管理委员会里不能有席位，委员会否定的项目，行长决不能再肯定，但委员会通过的项目，行长在给予充分理由的前提下，可行使一票否决权。这样，作为银行最大决策者的行长们也被纳入制度性的风险控制体系中。在金融案件频发的中国银行业，其监管体系曾备受外界批评。国务院经济体制改革办公室专家在接受记者采访时指出，中国银行业以前行政化的监管很容易产生腐败，而目前着眼于业务流程的监管体系应该是一个艰难的进步。

　　与“大户”企业的博弈“格力集团8000万元欠息已经全部收回”，2001年11月，中行珠海市分行行长在电话中听到同事的汇报后，如释重负。在长达3年的努力后，中行清收格力集团欠息的行动终于可以划上句号。而这次行动，显露了广东中行与珠三角“大户”企业博弈，清收不良资产行动的冰山一角。广东中行管理层尽管以铁腕反腐的运动，大规模“换血”、“洗血”的行动，来遏止银行再次滑向失控的危险境地。但不良资产，依旧像地雷一样潜伏在银行的账户上，并不因为它是历史问题就有任何侥幸避开的可能。在旧体制下，由于人所共知的因素，实际上有关银行与大企业之间的金融关系一直相当微妙。珠三角尽管以其独特的发展模式，一度引领中国经济发展的潮流，但在旧体制的框架下，同样也形成了大银行与大企业比较复杂的关系。这里同样潜伏着巨额不良资产的黑洞。但这却是一个艰难的博弈。这不仅是因为双方比较复杂的历史关系，更为致命的是这些企业在当地都是声名赫赫的“大户”企业，深处在一个严密的政经体系之中，牵动的利益范围较为广泛。以珠海分行的这次清收行动为例，在家电业颇有声名的格力集团，成立于上个世纪80年代，其资产总额、年平均产值均超过100多亿元，不仅是珠海市最大的工业企业和龙头企业，更是广东省70家重点扶持的工业企业之一，而其控股的上市公司格力电器股份公司也是中行珠海分行的存款、结算大户和排名第一的授信大户。格力与中行的关系渊源甚早。格力集团的起步完全靠银行的授信支持，但以前的授信都以信用担保为主，存在极大隐患。而且，作为珠海龙头企业，格力还承担着珠海机场在中行珠海分行贷款项目50%的连带担保责任。截至2000年12月末，其相当于人民币4亿多元的授信总额始终无法落实有效担保，到2001年10月末，十几年累计欠息达到8000万元。这些问题一直悬而未决，导致格力集团的欠息问题被列为中行珠海分行清收小组的主攻方向。在做了2年多的精心准备后，珠海分行开始采取行动。2001年8月，广东省高院接受中行申请冻结格力集团拥有的全部格力电器法人股的要求。这一行动立即引发震动。格力集团高层和珠海市政府主管工业的领导都出面了。最终，三方达成谅解：同意用1.7亿的格力电器法人股作为格力集团及其珠海机场有关问题的担保；格力集团归还中行8000万的贷款利息……在2001年，珠三角所爆发的几次重大企业新闻中—万家乐事件、科龙易主等等，透过那些有关企业重组是是非非的迷雾，人们突然注意到，中国银行在这些事件中，正悄悄变成一个相当严厉的角色，表现出坚决维护银行利益的决心。　在顾雏军掌控的格林柯尔入主科龙电器时，作为科龙电器的大股东广东科龙(容声)集团的借款银行，广东中行请求法院冻结容声集团所持科龙电器股份合计7100万股；同样，当万家乐股份有限公司因为替原大股东广东新力集团公司作借款担保，万家乐有3.5亿元的资产(包括驰名全国的“万家乐”商标)被大股东的借款银行—中行和民生银行申请法院冻结。在“顺德模式”辉煌的时代，作为资本供应者的中国银行显然是奇迹的重要参与者。但当这个一度被称颂不已的模式，因为一贯主导的政府纷纷撤离、显现出巨大的“资产黑洞”时，中国银行则成为积极的清债者。

　　大裁员

　　“2000年3月17日，我这一辈子都永远不会忘记。就在这一天下午4点整，省、市行联合工作组来到平远，接管组的经警同志将平远支行营业大厅的铁门‘隆’的一声关上了。那一瞬间，我们在场的所有员工都呆住了：难道奋斗了10余年的平远中行，就随着那扇铁门的关闭而永远关闭了？”这是广东分行原平远支行职工姚艳华的回忆。答案是残酷的：成立于1988年的中行平远支行，就此撤出了平远地区的金融市场。尽管其创造了存款在当地金融市场占有率高达25%的业绩，但存款余额只有1.1亿的现实，让他们在广东分行的机构调整中黯然出局。中行要“自救”，平远支行们就必须“死”。中国四大国有商业银行共有员工近140万人，而比照国际同行，这样的资产规模仅需员工30万。作为中行的“学习榜样”，花旗银行一年盈利100多亿美元，盈利水平比中国银行高出20至30倍，它的员工却不足4万人。而来自广东中行的数据显示，1997年末全辖区共有机构1600多家，人员3万多人，但人民币各项存款余额仅为902亿元，平均网点吸存量仅为5546万元。资源的投入产出明显失调。一位高层披露，直到2001年，在裁员7000多人的基础上，广东中行的人头费仍高达10亿元，“赚的钱都养人了”。拥有44亿巨亏，又背着如此大的包袱，如何扭亏？在2000年，广东中行的大裁员行动拉开。撤并从湛江开始，对那些发展无潜力、管理不到位、连年亏损的支行和下属网点全部端掉，其中27家是县支行。在撤并减员最为激烈的重点地区—佛山分行，新到任的行长10天之内撤换了无法适应工作的顺德、南海、石湾支行的3名行长。在2000年3月份，在一个月内就裁掉了800人。这样的步伐，让广东中行在1年多时间共撤并机构299家，金库58个，裁员7100多人，撤并机构和精简人员数几乎为原来的1/5。在素有“金饭碗”之称的银行界，尽管裁员已不是什么新闻，但无论对比中行本系统还是其它金融同业，广东中行的行动都显得相当“激进”。从湛江拉开序幕的大裁员行动不能说没有风浪，指挥当时裁员行动的一位行长回忆说:“有人将刀棒插到桌子上，有人还扬言要用炸药炸中行。”但机构撤并和人员精简终于为广东中行扭亏提供了有力保障。

　　战略扭亏

　　尽管，对“管理黑洞”的宣战让广东中行走上制度重建的轨道，但彻底走出44亿巨亏的困境，还需要银行业务本身的推进。新的管理层针对广东经济发展极不平衡的特点，推出“双重”发展战略，其核心是选择广州、东莞、佛山、中山、江门、汕头、珠海、惠州等8个珠三角的发达地区作为重点地区，针对这些地区的重点企业(包括非重点地区的优质企业)，重点投入，增强竞争实力，以走出困境。这一决策尽管招来非重点地区行长们的强烈反对，但“双重”战略的实施，对于当时资产质量低下、资金匮乏的广东中行却相当明智。来自中行内部的资料显示，1998～2001年，广东中行累计向省内客户发放授信2750亿元，支持了广深珠高速公路、南方航空、中石化、中国电信、宝洁(中国)、美的集团等一批大型企业，确保了新增贷款的质量。同时，实施了授信客户结构调整。2000～2001年累计清户退出近3000户信用评级低、授信金额小的零散客户和不良户。随后，广东中行在战略意义上对华南经济、金融中心广州市场进行争夺。1999年，广东中行对比国有四大银行，首先进行了省市行的合并，这次合并相当彻底，给广州地区的发展战略提供了管理构架上的保证。随后，经过连续几年的倾斜投入和快速地提升服务质量，至2001年底，广州地区的人民币存款余额达到738亿元，市场占有率为17%以上；实际利润28亿元，成为广东中行利润的主要贡献地区。“双重”战略使广东中行出现强劲的上升势头。来自内部的数据显示：1998年至2001年，实际减亏50亿元，实际利润从1997年的亏损44亿多元变为2001年的盈利5.66亿元。在4年多的努力后，广东中行的“自救”行动初步成功，走出了巨额亏损的困境。其狠抓管理的坚强举措，不无悲壮色彩，但却是唯一的负责任的通道。

　　(鲁杰先生对此文亦有帮助)

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