文/本刊记者 周攀峰 沈晓东

　　《福布斯》杂志2001年中国100富豪排行榜把他排在第53位，说他有8.8亿财富，可实际上他有20亿元；

　　他第一次两手空空涉足商海就赚了480万；

　　他总是喜欢以零资产的方式收购破产的国有企业，每次都能化腐朽为神奇，当年实现盈利；

　　他的企业总是人才济济；

　　他很狂放，他可以很轻描淡写地说自己一个月收购两家香港上市公司的事；

　　他也很谦虚，他说他要向我们学习。

　　他今年仅36岁，他就是祝义才。

　　成行前，得知我们是迄今为止国内唯一得以采访到他本人的记者，我们就来劲。他身世的神秘，他手握200元10年悄然做到31亿元年销售额的高招，他5年以零资产兼并11家国有大中型企业的妙处，都令我们心驰神往。

　　采访中，祝义才总是谦逊地重复着那句让我们尴尬不已的话：你们见多识广，我应该向你们学习。从他在镜头前表情的骤然生硬，汗流满面，表明他不是一个惯于应付记者的老手。他用异常平实的话语述说着他的过去，展望着企业的未来。

　　一切还是从那次惊动中央的“蛇吞象”故事说起……

　　惊动中央的“蛇吞象”故事

　　在党的“十五大”提出“民营经济是中国经济的重要组成部分”之前，一直挂在民营企业脖子上的“附属地位”牌匾，使其在整个发展过程中经受了太多的歧视和磨难。正因为如此，当为数不多的机会到来的时候，他们总能毫不犹豫第一时间做出反应，哪怕只有10%的希望也要当做100%去争取。祝义才就是这样的一位民营企业家。

　　历经3年，祝义才的南京雨润肉食品公司1996年产值已经突破了亿元，其生产的低温肉食品系列因营养成分保留度高而大受欢迎，一直处于供不应求的状态。厂里的机器24小时满负荷运转，产品刚一下线，立马被排队等候在外的运货车拉走。

　　扩大生产成了当务之急。但民营企业要想拿到土地批文真比登天还难，于是祝义才退而求其次，租下了南京罐头厂的一间闲置厂房，并就地招聘了罐头厂的部分下岗职工。投产当月，这间厂房便开始有了赢利。热火朝天、忙忙碌碌的场面与罐头厂其它冷清的车间形成了鲜明的对照，顿时引来了许多好奇的眼光――他们为什么能有这么大的市场需求量？我们为什么连饭碗都保不住？

　　南京罐头厂曾是国家一级企业。产品主要销往原苏联和东欧各国。但随着1990年的那场政治体制巨变，这个市场已不复存在，从来不担心销路的南京罐头厂顿时陷入危机之中，连续停产5年，超过其总资产的7000多万元负债让它难有翻身之日，破产清盘只是时间问题。

　　每次到南京罐头厂，祝义才的心总有被针刺的感觉。眼看着先进的设备睡在厂房里白白地烂掉、1000多名下岗职工静坐时无奈的面容，他痛心不已。一个在当时看来很不切实际的念头在祝义才的脑海里浮现出来——出资把罐头厂买下来。然而，不管是领导还是朋友，一听到他这个想法就直摇头。

　　事态正悄然的转变着。到了1997年，随着中央对国企改制力度的加大，民营企业兼并重组中小型国有困难企业也不再是铁板一块。南京罐头厂破产兼并案终于柳暗花明。

　　可以说南京市的领导们是非常开明的，是他们大胆拍板促成了江苏省首例民企收购中型国企案。在一位副市长乔装改扮仔细考察了祝义才的企业之后，一周之内，南京市委接连召开了3次常委会，最后决定：南京罐头厂依法破产后，由南京雨润公司以零资产收购，经评估，帐面收购资金4800万元，实际用于代偿债务1500万元以及原厂1400多名下岗工人的安置工作。

　　这应该是一个让三方受益的方案：政府卸掉了一个沉重的包袱；雨润公司获得了宝贵的生产用地、厂房以及大批熟练工人，节约了大笔扩产所需的流动资金；下岗职工全部得到妥善安置。1997年5月，雨润收购小组正式进驻罐头厂，并更名为南京金福润食品有限责任公司。

　　一场让祝义才几乎窒息的暴风雨来临了。

　　开弓没有回头箭古往今来，新旧思维的交锋促成了人类社会的进步。然而在交锋之初，新思维往往是处于下风的。够胆第一个吃螃蟹的人除了拥有睿智的眼光之外，更多的是要勇于担当为之而付出的代价。

　　收购小组进驻的当天，大批罐头厂工人聚集在厂门口，高喊着“个体户滚回去”、“我们不欢迎资本家”、“我们才是工厂的主人”的口号，自做了封条把门封上。幸亏市领导及时赶到，经过数小时的说服规劝，收购小组才得以进入。

　　在新中国的经济发展史上，国有企业的贡献居功至伟。国有企业的职工“献了爱心献青春，献了青春献子孙”，他们把一生都融入到这个企业中来，对企业有很深的感情。他们从80年代以前国企职工的优越感，到对90年代国企经济效益大滑坡的惝惘，再到被民营企业收购的残酷现实，巨大的心理落差令他们难以承受。在突然失去了赖以依存的大树之后，老实了一辈子的他们决定为后半生的利益冲动一回。

　　接下来的一个月，金福润公司遭遇了5次封门事件；厂里的电话线多次被人为破坏；夹着子弹头的恐吓信竟然寄到了祝义才的头上；一群职工隔三岔五都要去市政府门前静坐请愿；一些离休干部还联名写信上告中央说，一个总资产才5000万元的民营企业居然没花一分钱就收购了总资产7000万元的国有企业，这是国有资产的严重流失，希望国家严办云云……

　　而雨润本部派去的干部们也想不通：干得好好的，干嘛要去受这份窝囊气？一天，派去主持工作的一位经理蒙着脸跑回来，说他被一群职工堵在经理室里打了一顿，这活没法干了。

　　从来没有黑过脸的祝义才黑着脸召开了一次干部会，他语重心长地说：“同志们，收购罐头厂是雨润自创建以来最负挑战性的工作，我当然可以新建厂房，这比收购国有企业简单得多，但是国家多年重复建设闲置下来的厂房设备也是资产啊，能忍心看着它白白烂掉？盘活它是历史赋予我们的使命，干得好，是为国家分忧，我们企业的再上台阶也指日可待。干得不好，你们就跟着我丢人吧。”鉴于职工的闹事，他告诫派去罐头厂工作的干部职工，谨记“打不还手，骂不还口”的戒条，埋头做事，多做说服工作。务必在2个月内完成改造工作。

　　会后的第二天，他就提着铺盖卷到了金福润公司。职工们闻讯又前脚跟后脚地赶来闹，厂里的16个精神病患者和4个白血病人齐刷刷地跪在他面前，哭天跄地：“我们已经够惨了，求求你不要再来剥削我们了”。这时候，再说什么也不管用，祝义才把他们一个个地搀扶起来，陪着掉了好一阵眼泪，好说歹说才让人把他们一个个地送走。

　　是到了正面应战的时候了。祝义才在6天之内主持召开了5次职工代表会，也是5次艰难的对话，任何尖锐的问题他都一一笑纳。有的职工提出，兼并可以，但要保持国有体制。祝义才斩钉截铁地说，这是不可能的，但多劳多得的分配机制没有变。有的职工问：是否每月还能领到独生子女费和粮食补贴？祝义才回答，这些都会有的，但要靠大家共同努力去创造……

　　最后，祝义才郑重承诺：一是对企业负责，除垃圾外，不拿走企业现有的一草一木，企业投产后所创利润全部用于自身发展；二是对员工负责，原罐头厂1442名职工(包括600多名离退休人员)一个不挪地接收，而且保证职工工资高于南京市国企职工工资平均水平；三是本着负责任的态度，原罐头厂拖欠职工的工资和医疗费经核实后分批下发。从垃圾场到摇钱树

　　尽管如此，仍然有部分职工思想抵触。祝义才明白，承诺永远是轻的，行动和效果可以证明一切。首先他签字报销了拖欠已久的20个重病职工的74万元医疗费，又相继筹集1.2多万元投入到厂区的改造建设中去。

　　南京罐头厂经过5年的停产，早已是满目疮痍。设备锈蚀殆尽，有的设备看起来还能用，可稍微一碰，零件和锈皮就大块大块的往下掉；厂房的玻璃没一块是完整的，地上满是污秽之物，有的厂房已成了危房……整个就是一大垃圾场。

　　第一道工序就是清理垃圾。职工们冷言旁观没关系，只要不闹事就行。祝义才从雨润抽调上百名最精干人员来参加清扫战斗。他亲自上阵，一天工作16个小时；一个员工被钉子扎了一下，腿肿成了馒头，草草包扎后，又一瘸一拐地继续工作；一位部门经理的父亲突然去世，他没有回家，默默地含着眼泪继续清理。大家当时心里都憋着一股气，别让国企的职工给小瞧了。这些天来所受的冤枉气，就以他们这种独有的方式释放着，渐渐地，原罐头厂的职工们被他们挥汗如雨的工作热情所感染，也知道了祝总不过只是一个从安徽大山里走出来的农民儿子，抵触情绪慢慢地淡化了，许多人自觉地加入进来。半个月时间，清理出的垃圾，用载重5吨的大卡车拉都整整拉了200车！

　　“仅仅5年，这个曾经辉煌过的企业所有有形或无形的资产都没了。”祝义才感慨不已，而令他感到欣慰的是，职工们的创业激情在心中已重新地点燃。

　　速度来自于决心。1997年7月，金福润公司如期全面投产，当年5个月销售额就达到9600多万元，赢利500多万元，超过南京罐头厂年销售额7000多万元的历史记录。

　　职工们终于折服了，写过上告信的职工纷纷要求撤回上告信；心情舒畅的退休职工早上还跳起了健美操；中央某部委责成中央党校的一位教授下来调查国有资产流失问题，回去却写了一篇赞扬文章。在年终茶话会上，一位离休老人噙泪握着祝义才的手说，如果当初我们的干部职工有你们一半的敬业和吃苦精神，罐头厂何至于会走到今天！雨润人的努力在此刻得到了回报，这一年，祝义才刚满30岁。

　　收购南京罐头厂的成功，让祝义才深身地认识到：倒闭的国有企业所潜在的价值与新兴民企所拥有的市场资源、经营策略以及对市场的把握应该可以很好地嫁接，对于新兴民企发展来说，无疑会起到一个推波助澜的作用，它至少会为民企的迅速发展壮大提供一种前所未有的机会。

　　他开始着手为自己的事业划一个同心圆。首先是对自己创业数年来的经营管理模式和收购技巧进行归纳提升，以便于在以后的扩张中整体复制；然后对全国销售网络重新布局，划分华东、华南、华中、西南、西北等八大片区，以便于以后有选择性地分区收购，所收购企业的产品直接进入相应的区域营销网络中，从而节约了销售成本，使这些企业迅速走上正轨。

　　之后，祝义才频施重手，自1998年起，相继在江苏连云港、安徽阜阳、当涂、四川内江、河北邯郸、辽宁开原等地，以零资产收购了11家国有大中型企业，盘活闲置资产6亿多元，又先后投资近10亿元加以改造，祝义才收购的每家国企无论多么破烂不堪，都能化腐朽为神奇，当年实现赢利。

　　如今，南京金福润公司(原南京罐头厂)、江苏福润肉食品厂(原东海肉联厂)年销售额均已超过4亿元。2001年，南京雨润已成为下辖21个全资子公司，年销售额达34亿元的国内最大规模的低温肉食品集团。其中，这11家收购企业所创造的年销售额就占了20亿以上。

　　祝义才独特的经营手法仍然是个谜，我们不妨到他的创业史中找找答案。200元做成9000万的生意年轻人总是苍白的，他们的背后鲜见动人的故事。在采访了祝义才之后，我们就不这么看了。

　　1967年，安徽侗城的一户姓祝的贫苦农民家庭迎来了他们的第四个孩子，取名叫义才。在1958年那场建国以来最严重的一次自然灾害中，他们的前三个孩子被活活饿死了两个，祝义才的出世给了父母无尽的慰籍和全部的希望。

　　一贫如洗的家境赋予了他埋头苦干、顽强进取的精神，半工半读一直到大学毕业，分配到合肥交通部门下属的一家企业工作。太多的苦难让他早熟，自己的事业需要自己去争取。1990年，工作不到一年就怀揣着200元钱辞职下海，没有资金，没有背景，没有目标，当时祝义才的想法很简单：给自己一个机会，不成功就回家种地去。

　　200元钱能做什么呢？一个朋友告诉他做水产贸易不错，于是他天天到水产市场逛悠，不出一月，他就与水产摊的小老板们混熟了，也知道了做水产品出口的利润要高得多，他决定把“散户”们组织起来集中向外贸大公司供货。在电话黄页上，他找到了一家专做对日贸易的水产公司，立马就大着胆子单枪匹马杀了去。水产公司的经理把这个一无资金、二无公司、来路不明的毛头小子礼貌地打发走了，此后的三天，祝义才连着吃了三回闭门羹，到了第五天，经理终于对他说：小伙子，你的执着打动了我，让我不得不给你一个机会，你去拿样品来吧。

　　祝义才欢天喜地回到水产市场，向朋友们赊了几只上等的虾蟹，经理看了很满意，为打消对方的顾虑，他还主动要求送货上门，验货后付款。第一份批量订购合同就这样签订下来。

　　他廉价租来了一辆大三轮车，拿着订单到水产摊去赊货，然后一车一车地送到水产公司去，他坐在满车的冰块上押车，经常是冻得腿都伸不直，一单货足足拉了15天，一结算，竟赚了10万元。

　　做成了第一笔生意，极大地坚定了祝义才的信心，接着他又拿到了省内外几个大公司的订单，他的信誉也在水产市场蔓延开去。这一年早出晚归下来，祝义才无本起家，销售额惊人地达到了9000多万元，纯赚480万。这为他今后的发展打下了一个良好的开局。寻找新的奶酪真正成功的商人，在本质上是一个持异议的“叛徒”。他不断去寻找成功的最佳方法，开拓新的领域。

　　正如同第一次辞职那样，1990年底，祝义才突然就决定放弃了做得顺风顺水的水产品贸易。在祝义才的灵魂深处，他始终不能将这份尽管能为他带来滚滚财源的水产品贸易视作他真正的事业，“做贸易，我不踏实。我无法做出自己的品牌，再发展我也只是个中介，实业才是事业，我得创立新的项目，拥有新的市场。”

　　整整4个月，只背着一个小包的祝义才独自开始了对上海、南京、武汉、重庆等20多个城市的考察，迈进过近千家大小商店，走过无数的大街小巷，他才领悟到，市场最大的需求莫过于人的吃穿用住行。基于“围绕人来找商机”的考虑，祝义才又进一步发现，在北京、上海等大城市，肉类加工食品市民接受度高，但品种少，市场供应量不足。

　　这里面无疑蕴含着广阔的发展空间。

　　兵贵神速，1991年3月，祝义才回到安徽合肥，投资450万元迅速成立了华润肉食品加工厂，从设备安装调试到投产仅用了15天时间，自行研制的红肠系列肉食品也迅速在当地打开局面。

　　然而，外部环境的恶劣程度远远超出了他的承受力：当地政府对民营企业明显歧视，在税收上，把民营企业当成个体企业来处理，再加上各个部门经常性的“吃拿卡要”，经营了大半年，华润的利润几乎为零。更可气的是，还经常遭到当地地痞流氓的敲诈勒索，扬言不交保护费，就别想正常生产，为收取了企业治安费的政府部门对此却不闻不问。一个初创的民营企业哪经得起这样的瞎折腾？

　　惹不起还躲得起。无奈之下，1992年12月，祝义才变卖机器设备，携资300万落户南京雨花区。35天之后，雨润肉食品公司正式投产。(8年以后，合肥市委书记得知此事后，痛斥各职能部门的官僚违纪行为，立誓要整顿吏治，改善投资环境，还专程赶赴南京，请负气出走的祝义才回家共商投资大计。)

　　迁址南京，一切变得顺利起来，南京市政府的礼遇让祝义才没有了后顾之忧。他开始一心一意去耕耘自己认定的事业。神话从平凡中来祝义才说：神话不过是人们把现实想象得无比美妙而已。现在人们把雨润的发展编织成一个神话，不过是外人看到的仅仅是雨润超速发展的结果，而没有看到其中艰苦的过程，我们也不过是抓住了几次机遇罢了。90年代初，人们对加工肉食品的需求量急速攀升，曾经红极一时的“春都”和目前风头正劲的“双汇”都是选择高温肉制品业在这个阶段脱颖而出。祝义才了解到，由于低温肉制品的营养保留度更高，更能保持原有的鲜味，在不少发达国家已成为加工肉食品市场的主流。于是他在国内独树一帜地选择了做低温肉制品。

　　有了好的产品，下一步是如何推向市场的问题。祝义才敏锐地发现，酒店是肉制品市场的真空地带，这个行业内还没有多少竞争，多数企业以为酒店购买量不大，进入困难而放弃了，这给了祝义才一个好的契机。他首先成立了酒店部，专攻酒店市场，虽然一家酒店一月只要上万元的货，但聚沙成塔，全市数百家酒店的需求总量就不是一个小数了。不到一年，全市90%以上的酒店都在用雨润的产品，开发酒店市场至少让祝义才在南京站稳了脚跟。

　　随后，祝义才开始大规模公开招聘业务员，准备全面进占副食品店。每个业务员负责一个街道或者一个小区，到每家副食品商店上门推销，祝义提出“诚信、毅力”的营销四字方针，以毅力做事，就能广建营销网点，打开市场，以诚信做事，就能巩固所建立的网点，形成良好的口碑。一次，在与一家副食品店结帐时，店主多付了5万元，祝义才得知后，亲自带着业务员上门退款，一时在商业界传为美谈。“有这样人品的老板，产品肯定错不了”。许多商店纷纷打来预付款要求进货。在以诚信建网点的平稳心态下，这种销售方式持续了很长一段时间，销售额也从1993年的800万上升到1994年的2000多万，雨润的产品得到了越来越多消费者的认知和喜爱。

　　1995年，祝义才决定大胆走出南京，攻占全省。他在部分地区实行代理商制，为了刺激代理商的积极性，视不同区域，向代理商赠送首批价值1至5万元的货品，条件是以雨润规定的价格上柜销售，所得全部归代理商所有，卖不出去代理商自己倒霉。为了尽早拿到这“天上掉下的馅饼”，代理商们把其它品牌的产品冷落一旁，憋足了劲吆喝推销着雨润的产品。有效地提高了雨润品牌的知名度和美誉度，与代理商长期的互惠互利关系也随之建立起来，这种让利于经销商的策略，使得雨润每推出的每一个新产品，都能够迅速地实现理想的铺货面和到达率。

　　这一年，中国的超市业蓬勃兴起，祝义才马上认识到这与雨润的发展正好合拍，于是在第一时间抢占这一新兴业态，超市开到哪里，雨润的货就跟到哪里，也合理地弥补了销售网络中的空白点。建设全国销售网络同心圆1996年雨润销售额就突破了亿元大关，一城一地的得失，已不能满足祝义才的雄心。为了给下一步的企业扩张预留空间，他又制定了更高的目标：一年占领华东，两年覆盖长江以北，三年走向全国。

　　拓展上海甚至海外市场一直是祝义才的梦想，1994年，雨润就曾经尝试进入，通过努力，上海八佰伴商场也同意雨润的产品进入其超市，这也为雨润产品打进海外市场打开了方便之门。但八佰伴的提出了一个苛刻的要求，即雨润产品必须全部贴上八佰伴的商标，被祝义才断然拒绝。“我们当时虽然失去了进军上海乃至海外市场的机会，但我们保住的却是雨润这一国产品牌。”他提出了“小店包围大店”的方针，先进副食品店和小超市，待雨润品牌逐渐深入人心后，再进驻大商场，2年之后，雨润成功拿下了上海市场。

　　之后，祝义才开始着手梳理健全自有的营销体系，首先把全国市场划分为华东、华南、华中、西南、西北等八大片区，相继在各地建立了300多家销售办事处；组建培养出一支2000人的精干销售队伍；购置400台电脑，建立企业全国内部网，以便总部与全国各销售点快捷有效地进行信息沟通和反馈，营销一线人员每天反馈销售情况，同时确定第二天的供货量，生产部门据此下一天的产品生产计划，保证企业基本无库存，大大降低了企业的风险。此外，还配备了100多辆冷藏运输车，各销售点建有冷库，以确保产品从工厂的生产点直到各零售商场形成了一个0~4°C的“冷链”。软硬件均属国内一流的自建营销网络基本形成，它与原有的代理商体系融为一个密不可分的整体。而且保持扩张规模与销售规模的紧密合拍，陆续收购的11家企业和新建的10家企业的产品在这个网络里，可以轻而易举地被消化掉。

　　与此同时，祝义才开始对重点市场实施重点攻击，诚信再次成为他的杀手锏。1997年，贵阳市副食品中心和香格里拉饭店来函要求购买几十公斤的肉食品，量小路远，所获利润还抵不了运输成本，祝义才却认为这是开拓西南市场的一次绝好机会，并派人将货品空运至贵阳，客户深受感动，不久就寄来恶劣要求每月供应40吨雨润产品的订货单。

　　不断地开发新品，填补市场空白，为产品找着了市场空间。郑州市场向来是火腿肠双雄“双汇”和“春都”的天下，祝义才在调查后发现，当地居民口感偏辣，并喜爱略肥的肉制品。雨润便以猪头肉、猪爪等为原料，推出了“京酱猪蹄”、“猪耳粒”等5个新品种，果然大受欢迎。迅速在该市场占有了一席之地。

　　目前，雨润产品已有1000多个品种，几乎每个区域市场都有针对当地消费者口味的主打品种。而全国三星级以上的酒店，90%都在使用雨润的产品。

　　雨润很少做广告，一年不到1000万元的广告费用，对于年销售额34亿元的企业来说简直不值一提。诚信经商和信息畅通的销售渠道铸成了他防守的坚盾和攻击的利器。拔猪毛拔出的人才体系中国的民营企业家中，很少有人能够完全掌握蓄才养势的要领。数量激增，盲目膨胀，抖空了多年积攒的家底。一些由盛而衰的民营企业家们几乎发出了同样的感叹：最大的失误是忽视了对人才的引进和培养，以至今日失去市场容身之地。

　　祝义才的扩张不可谓不明显，他新建收购了那么多企业，每家企业都需要总部抽调大批骨干去传经送宝，久而久之，总部是否会失血过多？回答是没有，至少不明显。原来他还有一套人才供血的高招。

　　较为成熟的经理级聘用人员先去各部门担任副职，考察两年，再予重用。对于非成熟人才的培养则是祝义才最独到的地方。

　　雨润每年都要大规模招聘上千名应届毕业生，如此大批量“新鲜血液”的注入，考察和培养工作至关重要。

　　首先是对他们吃苦耐劳和敬业精神的培养。迎接他们的是一次为期3个月极其艰苦的军训生活，有1/3的人员承受不住这地狱式的训练而被淘汰掉。熬过了第一关的大学生别高兴得太早，先下车间干至少4个月公司最脏最累的活，与工人们一起切猪肉、拔猪毛、洗肠衣，此招旨在打消大学生的骄娇二气，“能屈能伸，拔得猪毛再做经理”。从1996年到现在，公司一直处于一个急剧扩张的过程中，急需要大批的管理层人员，但新招来的大学生却缺少实践，先到车间熟悉企业的各道工序和管理模式，有利于企业在扩张过程中一脉相承，这就是雨润之所以在成功扩张过程中始终能保证人员素质的一个重要原因。这个程序又将淘汰1/3的人员，留下来的1/3就算过关，基本素质达到可造之才的标准。他们被分到不同的工作岗位上接受再培训。

　　二是与知识有关的培养，雨润每年都投入数百万巨资，登报公开聘任著名学府的高校教授、博士为企业员工讲授经济学、管理学、市场营销、商务谈判等理论知识。组织他们去国内外参观考察，学习先进的高新技术，保证了企业员工的再充电。

　　三是人力资源的有效开发管理，2001年12月上旬，雨润集团获国家人事部批准建立博士后科研工作站，雨润博士后科研站的建立，不但加强了雨润与国内外大型企业间的交流合作，有利于开发具有较好市场前景和较高学术技术水平的研究项目，以及企业的技术进步和发展；而且加快了企业内部专业人才队伍的培养和造就高层次的科技和管理人才。同时，也为博士后研究人员提供必要的科研、生活条件及其它后勤保障打下良好基础，对新型科研项目的开发及创收创汇意义重大。

　　祝义才从收购国企中找到了自身企业发展的空间，也为自己的下属提供了畅通的上升通道，很多大学生工作两三年，业绩突出，就成为分公司经理、部门经理，而他所收购的企业中，派去负责的骨干领导也多是30岁以下的年青人。多元化不是吃人的老虎作为奇迹创造者的祝义才，又开始盘算着创造新的奇迹。他说：只要企业主业稳固，发展多元化就不是吃人的老虎。在建立起自己肉食品帝国之后，又是如何竭力地遏制其内在非理性冲动，迅速地脱胎换骨，以一种平常的姿态和形象成为经济生态圈的普通一分子？

　　“食品工业是道德工业”一直是雨润人谨记的第一法则。与高温肉制品相比，低温肉制品加工技术更先进，科技含量更高。为了保证质量，他先后投资4.5亿元引进国际最先进的低温肉制品生产设备，他高薪聘请了30多位国外肉制品专家，在原国企职工中挑选有潜质的工程师，共同组成集团的核心技术力量。对每道工序严格制订了卫生等级标准。

　　高品质的产品还有赖于高品质的原料。为此，祝义才倡导在苏、皖、川等省建立多个畜禽良种基地和养殖服务网络，派出技术骨干对农民进行培训，提供改良饲料，并以合同形式规定保护价收购。2001年雨润消化生猪400万头、牛5万头、鸡500万只、鸭300万只、鱼、蛋3000吨，带动了5万名农户养殖致富。显示了作为低温肉制品龙头企业的强劲实力。

　　主业的稳固发展，祝义才更有信心地吹响了多元化进军的号角。他也给自己送了一条戒律：三年收不回成本的项目，不去做。以实业理念制胜的祝义才，清晰设计着事业的发展前景：雨润集团已有的肉食品、房地产、高科技等产业，将以肉食品为主业，房地产、高科技为新的经济增长点，从而形成资金流、物流、信息流三流合一的战略格局。

　　在房地产方面，先后开发了北京60万平方米，上海40万平方米，广东7万平方米，深圳15万平方米的楼盘，这些楼群的有序开发无疑为企业的高速发展带来了新的经济增长点。

　　除此之外，雨润也开始步入高科技领域，纳米、软件工程都会将企业引领到一个更高的起点。

　　采访完祝义才已是凌晨3点，他说他上午就要去香港，此去估计能同时收购两家香港上市公司，能融到10个亿的资金，这样一个巨大的利好的消息在他讲来也是轻描淡写的。他的能量有多深，谁也猜不透。

　　一个人的一生可以错过一个时点，但是不可以错过一个时期；一个国家可以错过一个时期，但不可以错过一个时代。国家没有错过这个时代，祝义才也没有。

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