记者施诺

　　长着一副典型华人面孔的徐世明看起来越来越自信了，他说，华硕今年“教育消费者的费用”将达1亿元人民币

　　徐世明：不去美国，因为我们已经高于美国

　　以华硕今天在业界的地位，身为创业人及董事之一的徐世明的低调显得不可理解。

　　在整个公司，包括亲近的高层经理没有一个人能够准确地说明徐世明的简历，做为品牌推广部的人员在面临媒体索要资料的压力下向徐世明索要其个人简历，所遭到的每一次都是拒绝。

　　他的理由很简单：我的简历远不如华硕发展历程更有价值。

　　他对自己最简单的描述为：华硕电脑股份有限公司董事、创业人，现为华硕中国事业群总裁，主管华硕电脑在大陆一切相关事务，华硕目前几个主要事业群中，以徐世明现主管的中国大陆事业群为最重要。

　　徐世明本人早年学习管理，进入公司以后一直致力于华硕业务的开拓与内部管理建设。

　　华硕只做高端产品

　　问：回顾台湾PC制造业，在很长一段时间内它基本上以代工形式出现，似乎对品牌很少关注，而华硕却从一开始就很重视，公司一贯的品牌思路如何？答：过去包括现在PC制造业在台湾的市场都太小，因而必须要选择一个方向，台湾企业只能选择出口，但往往在其他国家，很难与当地的优势品牌抗衡，因为品牌，如果我们艺术一点讲都有些民族意识，所以在美国市场要制造中国品牌很难。这也是台湾今天的许多厂商代工的一个原因。但华硕的品牌概念一直存在，华硕1800万的销售量里，大概70%是靠华硕品牌卖出去的。一开始我们并没有选择整机的品牌，因为我们知道配件的品牌市场更能给我们机会，这个机会来自1991年开始的全球DIY风潮，拼装的机器有非常明显的优势，可以通过全世界的零件进行拼装，华硕当时认为这个市场是对的，尤其在大陆，它跟其它地方不同，不是以品牌机来带动拼装机，而是以拼装机来带动整机的，当时谈品牌概念似乎太虚，所以许多厂商不去做，但我们相信它在今后市场中的价值。今天讲品牌，我觉得有一个误区，大家总在谈华人品牌，1989年从创业到现在，全世界有95%的主板都是华硕的品牌，华硕到底是华人的品牌还是世界品牌？如果到今天大家还在讨论这样的问题，那就是顽固。品牌在今天应该是一个全球概念。

　　问：台湾很多企业都想进入大陆市场，华硕也已经在大陆发展得很好。您如何看待大陆市场？

　　答：我选择进入大陆有两个目的，一是跟整个市场有很大的关系，在80年代的时候美国的发展成本比较高，美国人转而到台湾发展，到了90年代，台湾已经出现80年代的美国现象，小小地方已经容不下那么多人，整个产业的第三代都转移到了中国大陆；其次，大陆的人才市场对我很有吸引力，90年代以前，中国中专以上学历的人才还很少，到90年代以后，中专、大专以上的人才已经很多了。

　　问：您在大陆市场，战略上有些什么布局？

　　答：我们一直在发展高端产品，很多用户对我们说，你们怎么不做一些低端的产品，而实际情况是，华硕从1991年开始每一年生产的高端产品都不够用。

　　问：就是说，华硕现在面临的问题只是缺货？

　　答：基本是这样，我们今年大概可以增加10%的产量。从1989年创业到1993年，我们面临的最大难题就是缺货，所以我们只做高端产品，高端产品都不够卖，我怎么去做低端产品？1998年我们在苏州投资设厂后，产能提高了，状况开始有所改变。估计到2003年，苏州的产能将达到3000万台，加上台湾本地的2000万台，华硕PC的产品将达到5000万台，有了这样的制造能力，我们就可以高、中、低兼顾，但是即便是低端产品，我们也不会与同类品牌拚价格。

　　不要拿华硕和联想比

　　问：很多人认为您在大陆的行销渠道相对于本土公司会弱一些。也许如你所说，他们或许没有核心的技术能力，但他会通过行销或其它方式来竞争。是否这样？答：行销我也会做，但是谁更有前途？你可以找美国DELL，我不怕，通路和渠道只是时间早晚的问题，这个不叫核心竞争力。做PC，跳出PC很无聊。我们还是来看如何进入国际市场才会成功吧。今天，外国厂商同我们当初一样面临我们过去进军美国的状态，如果进入国内以后，你来我往，今天卖6999，明天就卖5999，后天他卖4999，价格杀成这样还拿什么赚钱。1994年、1995年的时候中国的电器市场还算稳定，结果到1998年以后每个厂商都在往下杀价，整个电器行业今天杀到这个样子。我们的生意模式不一样，我们会提供一种新的东西给消费者。

　　问：我采访过国内的许多IT产商，他们每年销售量是几百个亿，可是利润却很低。但他们的答案是他们会通过多元化的运营来弥补利润。

　　答：他们的多元化无非就是进行一些电话机、电视机方面的运营，电脑能流血杀价，难道电话机、电视机就不流血杀价吗？不管是从管理上来看，或者从价格上来看，其实还是在喊口号。利润低会造成损失，利润是每个人的愿望，企业必须满足个人的要求，这方面我的看法就是，你想干但是没有技术，就很容易失败，我们觉得有的厂商传达的理念比较难赚钱。

　　问：国内厂商认为自己的优势是他的通路和渠道。

　　答：不是这样的，所谓渠道是可以慢慢建立的，最好卖的东西渠道是最好建立的，你的东西好了渠道就自然而然的形成了，比如说华硕在中国的市场占有率上升较快，别人问我你的渠道是什么，我说我也不知道，反正我慢慢的就建立起来了，华硕怎么样做出最好的实用的东西给消费者，这才是最有价值的，我经常对公司的人讲，只要我们做出有价值的东西，不犯错误，就绝对会立于不败之地。

　　问：华硕10年之间就发展成大企业，主要的优势是技术，其中主板在消费者中的评价中位居第一，当然华硕还有许多第一，包括股价已经连续7年不跌。华硕除了技术上的核心竞争力之外，其他的优势表现在哪？

　　答：技术的更新很快，技术含量高是一个重要的竞争力；其次是选择方式，过去我们跟美国PC打过硬仗，打不过，怎么办，只有选择代工，选择最容易展现技术的方式。还有就是人才的应用，华硕相当重视人才，你用什么样的人决定了你研究生产出的产品。

　　把工程师当作艺术家

　　问：华硕对于人才的使用有何独到之处？

　　答：华硕的人才待遇很高，在这方面华硕比较容易做到，因为华硕的股价一直是比较高的。另外一点比较重要，我们把工程师当作艺术家，艺术家要创作一件作品的时候，他很想让这件作品获奖，在华硕，每一个新产品都有机会获奖，所以华硕的技术人员拥有一个比较好的环境和机会，非常有利于他的发挥。

　　问：有人说工程师在技术上很好沟通，我相信华硕也同样面临着管理上的文化融合。

　　答：华硕没有什么管理，华硕一直认为没有管理的管理就是最好的管理。我对所有的同事讲：你对未来的无知才会造成现在的恐惧，如果你对未来是无知的，你就会现在感到恐惧，你现在感到恐惧，每天都想着把事情做好，那就无需管理。

　　问：华硕的研发目前集中在台湾还是大陆？

　　答：还是在台湾，我们现在最大的压力就是，在大陆，制造、研发并不是想到就能做到，这需要时间。1998年我们已在北京有一个电路设计总部，至今已经三年了，但是效果不是特别好，两个原因就是，北京的工作比较忙，郊区的工作落实得比较慢，还有就是国内同仁虽然非常努力，但有很多管理上的问题需要解决。今年我们在上海成立了研发中心，进行软件开发，以满足需求。有人问我们为什么没有选择在美国设立研发中心，以便接近美国的信息技术，但目前在PC主板这个行当里，华硕可以说已经位居全球第一了。

　　问：您认为您最强的竞争对手是谁？

　　答：我最强的竞争对手是恶意拉低价格的企业，但是我想随着消费者的成熟，情况会自然改变。我经常对我的同事讲，我们没有对手，自己才是自己的对手，别人犯错误我们不能跟着一起犯错误。有人说联想和我是对手，这种说法真的是很无聊。

　　更不要与大众做比

　　问：华硕从经营PC配件到现在开始对PC整机市场进行运营，是否已经改变了产品的形象和以往的战略？

　　答：PC机的利润比较低，但市场是全球性的，我们正在向国际市场进军，扩大规模发起进攻。战略上，华硕进入PC机是最大的目的，从过去的主板开始到现在的品牌机，华硕的品牌形象注定了我们能够做出最好的整机。

　　问：有媒体报道说华硕突然做这种转变，会不会重走大众的路子？大众做配件可以做火市场，而操起整机路线就开始面临兵败了。

　　答：华硕和大众的可比性不是很强，今天的市场跟1991年已经完全不同，那时买电脑的是什么人？是发烧友，那时买品牌机的人都是没有水准的人，会被大家取笑，今天就不一样了，我们要求最高的是稳定度，只有品牌机才能保持高稳定度。还有就是，大众的技术无法和华硕比。

　　技术大于行销

　　问：国外的企业做事讲究精深，都希望成为行业第一，但国内企业不同，很多公司的生意涉及各行各业。

　　答：我们只懂电脑，所以我们也就只做电脑。

　　问：在大陆，华硕的一个新转变是有了品牌代言人，效果如何？

　　答：去年10月份我们在做这个决定的时候，内部分歧很多，启用形象代言人，有这样一句话，“对错不知道，到底值不值谁也不知道”，当时我们认为，我们毕竟不是一个形象公司，我们是一个产业公司，不过最终我们还是选择了刘旋，她很刻苦，有耐力，跟我们的产品有共同点。

　　问：华硕是否家族企业？股权如何分配？

　　答：华硕现在最大的股东占有不到6%的股权，华硕的每一个员工都有股份。现在很多传统企业都是家族企业，但真正的科技企业绝对不会是家族企业，因为他需要广纳贤才。很重要的一点就是员工必须感觉到自己的存在。

　　问：您认为大陆的企业管理当中最大的问题是什么？

　　答：国内企业行销太多，技术太少，我觉得两个要并重，华硕在技术上奖金发放的比例要大于行销，而在国内就不同。

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