组建先锋队

　　——所有人对你的印象都是这样的，一段时间不见，杨伟强就提升了许多，职位是一回事，个人能力的提升尤其让人吃惊，两个月前你可能还不很善于表达，两个月后再见你时你已经在做非常精彩的公开演讲，你的进取精神和英雄主义气质是怎样逐渐形成的？

　　杨：我们这批人的父母大都是60年代的大学毕业生，我的父母是国防系统的高级知识分子，他们虽然是典型的潮汕人，但家里没有丝毫潮汕的气氛，一直以来我也是在部队的研究所长大的，那种使命和责任感恐怕是在不知不觉中形成的。——TCL电脑公司成立时，有人说你们是捏着鼻子跳下水的，你们也把自己叫做“先锋队”和“敢死队”？

　　杨：1998年我们要做电脑这个产业的时候，坦率地讲还只是“李老板”(TCL集团总裁李东生)有一个朦朦胧胧的感觉，要做这个项目，因为IT产业在未来蕴涵大量的商业机会，以电脑为代表的互联网接入设备将大量进入家庭，而数字技术也将是未来统领各项技术比如电视技术、模拟技术的核心，还有非常重要的是IT产业的管理工具、理念、营运模式，对于原有的家电产业都会有一个拉升和推动。带着这样的使命和责任我们就去做了。当时我带了五个人就跳进来了，我经常讲它是TCL进入IT产业的先锋队和敢死队。一开始它是个合资企业，我们生活在一个铁三角里。法人代表、董事长是台湾方的，财务副总是台湾方的，常务副总也是台湾方的，只有总经理虚位以待。

　　——有没有想到总经理的位子等的就是你？

　　杨：1998年的集团酒会上，李总(李东生)宣布1998年我们将开始涉足IT产业。后来李总问我感不感兴趣，我当时斩钉截铁地回答，我不感兴趣。我大学学电脑，后来眼见不少著名品牌从辉煌走到陨落，而我当时已做到分管全国市场营销的副总，我们的销售渠道有6000多人，一年几十个亿，你可以想象，那种感觉是不一样的，极有成就感。可以说，当时我面临的是一个从“鸡头”到“凤尾”的选择。我已经有过一次“鸡认凤凰”的选择了。那是从河南分公司的副总被调回TCL总部组建营销部。当时我犹豫了很久。中国人强烈的“鸡头”情结令我真的很痛苦。

　　记得我当时的座右铭是“追求成长，追求卓越，追求常青”，同时我看过一句话，说“鹰有时飞得比鸡低，但是鸡永远飞不到鹰的高度”——下决心了。那是1996年，我29岁。

　　——1998年做电脑公司时你已经31岁。人过30，选择最困难，何况你当时已经身居要职，换做另一个人，重新开始恐怕难上加难，为什么偏偏你能做到？

　　杨：从成长的角度讲，我已经有了比较好的载体，并且也获得了相当多的认同，何况还有个家的问题，已经31岁了，从1995年起就加入TCL做营销，浪迹天涯四海为家，1989年毕业到1995年6年间我换了大概七、八家公司，最短的只呆了7天，毕业多年，做了分管营销的副总，分了一套房子，小夫妻俩到了同一座城市，正准备过一下小日子，同时想要个孩子，她也是我大学同学，和我同年，30多岁了。这个时候得到指派，去做一个电脑公司。那一刻的思考用了两天时间，如果说上一个选择是鸡头和凤尾的选择的话，这一次我认为我之所以能从一个业务员成长到今天，是TCL给我提供了机会，我有责任和义务帮助整个集团承担起先锋队和敢死队的角色，所以那一刻的思考我更多的是说服我的太太，我蛮感谢她的，第一天她坚决反对，第二天她对我说，尊重我的选择。——你人生的第三篇章拉开帷幕了？

　　杨：如果作出选择只是我涉足电脑业的序幕的话，后期运作的经历则更多地体现出责任和使命的内涵。当时涉足这个行业的不只是TCL一家，1998年是海尔，1996年是海信，1997年是厦华，长虹在1997年的配股中也宣布要进军这个行业，到底家电业做这一行行不行？1998到1999年上半年，所有人都在划问号。国际上，日本和韩国的家电企业曾经涉足过这个行业，但是输得很惨，比如三星电子，曾经收购了AST，也没有把它做起来，包括东芝包括索尼，也从美国市场铩羽而归。另外国内传统家电行业军事化的管理、金字塔的结构，家电产品所带来的买卖形态、资金回款周期(平均180天)，以及它粗放式的销售方式，不管是郑百文式的或是其他方式的，都使得它与今天IT方面的营运模式间存在极大的反差。

　　——可以说早期你们在涉足这个项目的时候对它的理解并不充分？

　　杨：当时我们认为TCL庞大的销售网络有可能复制另一个成功，而且以为PC不过是制造的问题，制造加网络，就一定会成功。但实际运作起来不是这样的。今天对PC来说，制造是最不值得一提的，它是怎样找到顾客所需要的产品并且通过你的服务、渠道、市场运作把它很好地销售出去的问题，同时家电平台卖IT产品，有太多太多的地方需要调整了。没等你长起来你就可能死在这个舞台上，它有可能是你的一个祭台啊。

　　1997、1998年TCL的彩电销量直指第二位，销售公司是TCL成长的火车头，整个团队壮志豪情、势如破竹，大家觉得要迅速复制一个彩电式的平台，我们谈得最多的话题是建立TCL集团的航空港，在那种氛围下，杨伟强带着销售系统培养起来的背景，背负这样的使命，走到了这样一个行业。

　　——结果成了第一个挑战既有体制的人。

　　杨：对，第一个离经叛道者。

　　我发现家电的背景只可借鉴，而不能依赖。我开始建立一个适合IT产业的销售网络。那个时候杨伟强的这种举动是非常离谱的，销售系统其实就是我的母体，1998～1999年，我背负着这个重大的情感包袱，忍着煎熬，以一个职业人的态度去做事，这也是在赌，因为你不一定能赢。

　　另外你要建立一支IT的队伍，意味着你要吸引这个行业优秀的人，但我们刚从家电行业过来的时候，我们不可能建立一个完全符合IT行业的营运规则和价格评价体系。我还没赢利呢，我就要讲吃讲穿，是不可能的，就是说我们当时要以家电业的价格去建立一个IT的TEAM，可想而知我们所拥有的资源是不具备这样的条件的。母体对这个产业的价值体系不了解，那么我有这份使命要不断地告诉我原有产业的同事、老板，这个产业真的是有一个这样的游戏规则，今天TCL下决心要进入这个产业，就一定要逐步逐步地构筑这样的一个营运体系。但这个过程是急不得的、是渐进的。

　　我当时所要做的自建营销体系只准成功，不能失败。好几次会议上我都遇到了建立“航空港”的挑战，我那时只能表示沉默。甚至有一次开会我没有戴TCL的徽章，被领导上纲上线，问：“杨伟强你在深圳想干什么？”

　　——同时还要说服合资方。

　　杨：1998年5月到1999年6月，我经历了这个痛苦的阶段，合资双方眼里彼此的光环渐渐褪去，当初的你情我愿存在着极大的盲目性，我的常务副总是个美籍华人，我的董事长和财务副总是台湾人，我要让他们了解和理解，我们原有的家电优势需要改造，尤其是随着互联网络的发展，当电子化的工具逐步替代绝大多数需要由人来做的事情的时候，产业之间的销售融合会越来越密切，如果大量的销售是由人来体现的话，这种产业的融合就会慢，因为产业不同对人的要求不同，所以还要不停地说服他们，我们彼此的价值会在未来得到体现，但是又要解决今天的生存问题。

　　跟这样一个复杂的环境相处，可能七八十年代出生的人就比较难去接受和理解这样一个历史的延续和承载。所以我觉得我们60年代出生的人能够出现在IT产业应该是个非常幸运的事情。台湾有很多四五十岁的人还在担任很多企业的董事长和CEO，施振荣和张忠谋这样一批50岁的人代表了那个地区IT业的巅峰，我们这里50年代人身处IT业的已经很少了，今天60年代的人在IT行业扮演了很重要的角色，并且他们的上面是没有天花板的，他们有一个很大的成长空间。同时身处大的企业集团中的我们在分担某一个项目的同时，还要解决企业原有形态的一个延续，不管是联想还是TCL，不管是国有企业还是地方性的国有企业，都在做体制的转换或文化观念的转换，以及向更高层次的递进，它有个渐进的过程，我们这个年龄段的人，基本起到了承上启下的作用。

　　我们今天所面临的环境越来越市场化，它们是柳传志或李东生等第一代企业家打造的，所以某种程度上讲我们是幸运的，我们比较懂得心存感激。

　　——事实上在很多IT公司，60年代的人已经是老人了，大量的是70年代的人在活动。

　　杨：但是60年代人的承上启下的作用并不仅表现在小环境上，还有是对大环境、对市场的理解。

　　我在我们2001年的规划报告中看到，我们大量的70年代的研发人员在谈今年的市场目标的时候，往往以获得某几项专利、获得某几项技术成果为目标，我跟他讲，你的目标是要你的产品获得市场认同，不是把专利作为目标。实际上把我们工程师的设计拿到市场上去的时候，很多是与真正的中国市场脱节的。我们不是伴随麦当劳肯德鸡成长起来的，我们是在河南吃着烩面饺子，看着《红灯记》、《智取威虎山》长大的、听着《外婆的澎湖湾》、《故乡的云》，穿着喇叭裤、戴着蛤蟆镜、经历“蛇口风波”过来的，我们看得到民族和社会在市场化过程中的演进，20年的改革开放历历在目，我们对历史理解的纵深度要比70年代好得多。所以使得我们在把握企业的方向的时候，会有机会把握得比较好。很多.com公司出现问题是大环境的影响，但有相当一部分是自己把自己打垮了，我觉得这和人员的梯次、对市场的理解的片面性是有关系的。

　　今天作为60年代人，应当是正当年，不管是精力还是阅历，不管是对原有的母体还是对你今天所承担的新舞台的衔接，以及对中国社会、对政府、对改革的理解，都会不一样，更少一份抱怨，更多一份成熟、理智和清醒。这是我们非常值得珍惜的。我们60年代人，应该多承担一份责任，四五十岁的人帮我们营造一个舞台，真正在舞台当中拿出最美好画面的，应当是60年代人。

　　——你的外部拓展、内部公关从什么时候有了效果？

　　杨：1998、1999年的杨伟强脾气非常暴躁，像蒋介石刚到台湾一样，只能独裁。这一年，TCL电脑冲到了行业第五位，整个TCL电脑不管是从行业、渠道还是从集团内部都第一次喊出了自己的声音。越来越多的人开始思考今天TCL电脑所走过的道路。

　　一个特别的转机是在1999年底，TCL彩电上市。我和李总谈了三次，要求划一点股权给我们主要的干部，这近乎于无理要求，可最终获得了李总的支持。2000年才是我搭班子的时间。很多人看到了我们成长的前景，有了信心。——你从TCL集团内部到电脑公司，角色发生了很大变化，首先要面临的是与领导怎么沟通的问题，你把吴士宏引进TCL集团，表面上是请了个比自己名气大的人，实际上是个双赢，共同把信息产业这一块的力量强化，你处理这种关系的能力是怎么形成的？

　　杨：我觉得有些时候把小我不看得那么重的话，往往可以在大我中诞生。人和载体是相辅相成的。我常常讲“凤凰卫视现象”，它在短短5年间成长起来的同时，主持人也都成长起来，也就是说企业是个载体，载体的目的是让载体及载体上的每个人成功。

　　如果说TCL电脑在1999年的冲杀让人感到TCL在说“我来了”而不敢小视TCL的话，2000年吴士宏的到来，TCL在信息产业的战略发布，TCL以排山倒海的阵势、以一个越来越像IT企业的姿态，正式加入IT第一集团阵营。所以我觉得2000年整个TCL在信息产业已经真正形成了势头，我非常感谢吴士宏，她让任何一个IT大户不敢再轻视TCL，这是她到来后的一个巨大收获。

　　今年我想我们会手挽手、肩并肩，把这个势能推到一个更高的高度。

　　微微低头

　　——似乎你无论是对待工作还是生活或者是家庭，都非常地严肃，不知道我的感觉对不对。

　　杨：你的感觉没错。我今年结婚10周年，太太是大学同学，我们早婚晚育，至今家庭还算幸福美满，这是我比较欣慰的事情。我1998年开始做IT，我的孩子几乎是和公司同时诞生的，所以我对公司有同样的感情。漂泊了12年，也因为有了孩子，我就把家落在了深圳。我还是觉得这两三年干成了好几件事情。至少说明我的能力又提高了。

　　——你的性格和你的家庭背景有关吗？

　　杨：我的自立能力可能就是家庭的影响，自小经常被寄养在别人家里。所以往往我选择企业时会选择有活力、不太容易被打死的那一类。正好跟TCL的环境比较像。所以我今年在TCL已经是第六年了，在这里能找到职业和事业的感觉。每天我都问自己的双手：你还能干什么？

　　——听说你刚到惠州的时候很傲，很冲，好像这种性格和现在有很大的差别？杨：早期的性格可能更锐利一些。这跟经历有关，经历是最好的老师。打一个比方吧，一个人的成长，当你是棵幼苗的时候，你要迎着风浪迎着朝霞迎着阳光拼命地生长，当你有些成熟的果实的时候，多少就会微微低下头。这是自然界的生长规律。

　　从自身的座右铭都可以看得出来，比如1995年我的第一个座右铭是“成长、卓越、常青”，1996年我调到集团总部的时候，给自己的座右铭是“挑战人生极限，跨越自我鸿沟”，第三个座右铭我刚刚拿下来，是我读完汇才以后，为自己立下的，叫“世界因我更精彩”，2000年我用了余秋雨的这段话，是关于成熟的。其实每个座右铭是你每个阶段自己价值观的一种映射。谈不上有多少成果，但是经历会让你对事物的理解更有穿透力，它会使你平静、从容些。这样不是丢掉了什么，而是更丰富了。

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