1997年，百胜从百事可乐公司剥离出去。诺华克邀请皮尔森加入百胜。皮尔森同意了，但提出一个附加条件，要求亲自当一把手。这一要求在诺华克的意料之中。以皮尔森的性格，他是不会屈居人下的。于是，诺华克答复说：“我们可以一块儿干。我们能够互相学习。”诺华克还特地送给皮尔森一只号码为227的肯德基塑料鸡，并在塑料鸡旁写了几句话：“百胜无疑会成为世界上最好的餐饮公司，恭祝你就任本公司首届董事长兼首席执行官。你是我们在世界各地的‘大鸡’”。

　　当皮尔森在肯德基公司位于美国肯塔基州路易斯维尔市的总部出现时，数百员工夹道欢迎。员工们甚至还组织了一个乐队迎接他。这不免让皮尔森颇为惊讶：他在百事虽然也贵为CEO，但从未遇到过如此充满人情味的场面。

　　在百胜，诺华克已奠定了一种与百事几乎完全不同的公司文化。百胜管理人员以情动人。皮尔森曾看到，只需表扬几句，员工们就会感激涕零。在百事公司的时候，他会认为员工这种表现是虚伪的，甚至是懦弱的。他看到诺华克以热情、活力和感召力来激励公司员工，触动很大。皮尔森开始意识到，情感是一家公司竞争力的秘密武器。这时，他也才明白诺华克当初为什么会对他说“互相学习”。诺华克需要皮尔森的魄力，避免百胜管理过松，而皮尔森如果要在百胜获得成功，也需要吸收诺华克管理风格的优点。

　　在到百胜很短的时间里，皮尔森就明白了，关心、了解、赞誉和奖赏能让员工心甘情愿地努力工作，甚至以此为乐，从而推动一家公司走向成功。他说：“杰出的领导能在获取结果和获取结果的方式之间保持平衡。管理者要使公司成为一个让人乐于工作的场所，而不只是接受命令，完成任务的场所。许多人误以为，工作中只看重结果，方式如何无所谓。他们在没有建立起有变革能力的团队或组织的情况下追求结果，效果必定不佳。”当然，要在实际工作中转变管理风格并非易事。不过，他的确在改变，并逐渐形成了一套建立在重视员工基础上的领导方法。百胜为皮尔森的改变提供了用武之地，而皮尔森也改变了百胜。皮尔森悟了。

　　一次，百胜公司召开战略会议。会上，大家畅所欲言地就公司的发展发表见解，并由皮尔森一一点评。在百事时，这种场合往往是皮尔森手下最难挨的，因为他们的意见轻则被批得体无完肤，重则就会被皮尔森一棒子打死。在百胜，年已古稀的皮尔森采取了完全不同的做法。听了他的点评，所有人都会觉得，自己的主意是好的，只不过并非每个建议都可行。会上，有人建议开一家24小时营业的饭店。皮尔森认为这个主意不是很好，但他没有直接说出来。他先是找出了这个建议里一些闪光的方面，然后再提出他认为是“困难”的因素。他的言下之意是，如果这些困难有人能解决，这个建议就是可行的。

　　古稀之年的转变

　　皮尔森已不再是过去的皮尔森。他已成功地转变成一个新型的老板。他这么解释转变的原因：“如果我能发挥公司中每个人的积极性，而不只是少数人的积极性，结果将会如何？我们公司将会更好。”在百胜，皮尔森更多的是引导，而不是控制。他指出，管理者现在面临的环境与以往有很大不同。现在，员工们的择业机会要比以前多得多，如果觉得一家公司不适合，他们完全可以另谋出路，很少有吊死在一棵树上的。粗暴的管理方式只会挫伤员工的积极性，使公司失去优秀人才。

　　皮尔森新的管理方式对百胜首席运营官刘易斯事业的发展产生了重要影响。在皮尔森刚到百胜时，刘易斯对百胜的运作方式感到不满，认为自己没有受到重用，经常威胁要离开。皮尔森觉得刘易斯是个人才，但在某些方面需要改变。一天，皮尔森和刘易斯一块儿驱车到各连锁店巡视。在车上，皮尔森对刘易斯说：“我觉得你的问题在于，如果你出什么事死了，公司高级管理层中肯定找不到两个人愿为你抬棺材。我们都希望你能成功，但你却阻碍了自己。”刘易斯问皮尔森为什么。皮尔森说：“你不去开会，而且还经常发牢骚。”经过皮尔森的一番开导，刘易斯茅塞顿开。换了在以前，皮尔森绝不会这样苦口婆心地劝导刘易斯。而如果不是遇到新的皮尔森，刘易斯肯定也早已离开百胜了，不会官至百胜首席运营官。后来，刘易斯曾非常感激地对皮尔森说：“安迪，你改变了我的一生。”

　　在百事公司时，皮尔森只与直接部属接触，而在百胜，他与公司各层次的人广泛接触。在他看来，这样做不仅能够从员工那里得到许多有益的建议，而且会让员工感到受重视。这种激励作用比向员工下达命令更有效。他说，他的工作就是倾听下属的意见，并为他们提供服务。他相信，开除不称职的员工是必要的，但更重要的是要为那些仍未发挥出潜能的人才找到合适的位子。

　　皮尔森又成功了。目前，百胜公司的连锁餐厅总数已超过30000家，平均每10小时就有一个新的百胜连锁饭店在世界某个地方开张，员工达到72.5万名，年收25亿美元，平均每家连锁店的利润率从11%上升到了15%，营业利润上升32%。这种情况在4年前简直难以想象。这其中当然有皮尔森的功劳。

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