文/龚伟同

　　不久前，思科宣布进行1997年以来最大的一次结构调整。此一主动之举多少也有些无奈。尽管世界经济，尤其是美国经济前景不明，但思科的雄心似乎仍未改变

　　9月7日，北电网络公司发布预告称，电信行业对其网络设备的需求仍不容乐观，北电 今年的销售可能不太理想，这种状况也许还要持续1年至1年半左右。

　　就在同一天，另一网络设备巨头、曾有新经济骄子美誉的思科公司也给投资者泼了盆冰力十足的凉水。该公司负责供应商销售的高级副总裁比尔·努蒂说，未来6个月思科的业务仍将非常艰巨。努蒂同时预计，电信设备制造公司之间将会出现大规模的重新洗牌。

　　这天，思科股价微跌了0.3%，收于14.36美元，与其52周的最高价相比，已跌了将近54美元。仅半年多时间，投资者似乎已习惯了思科的“噩耗”，开始处变不惊了。

　　距此一个月前，思科宣布，第三会计季度(今年5月至7月)营业利润为1.63亿美元，同比下降86%，净利润为700万美元，降幅高达99%。更让人难以接受的是，连思科首席执行官钱伯斯也有点惘然地说，他不知道以后还会怎么样。思科此前的预测是，销售收入下降10%左右。第三会计季度，该公司实际销售收入为43亿美元，下降了25%。钱伯斯警告说，下半年的业务将“极其复杂”。

　　去年同期，思科的利润为7.96亿美元，并曾一度坐上过世界上市值最高的公司的宝座，在巅峰时刻，其市值达到5480亿美元。今昔相比，天壤之别。思科传奇，真的开始褪色了？

　　思科未能免疫

　　覆巢之下焉有完卵？显然，在美国经济减速的背景下，思科也未能躲过经济传染病。起码，从短期来看，企业IT资金投入的缩减，网络设备需求的下降已使思科下半年的盈利前景变得扑朔迷离。

　　去年之前，思科向投资者交出的业绩答卷似乎总是好于大多数市场分析人士的预测，其每股盈利常常高于预测值的1%左右。从去年开始，思科的股票表现开始跟不上纳指的整体表现，也落后于北电网络和朱尼帕网络公司(Juniper Networks)等主要对手。经过几年令人目眩的快速增长后，从去年11月至今年1月季度，思科的季度性利润开始陷入停滞。不过，思科仍坚信，它能躲过一劫。

　　严酷的现实使思科不得不步步后退。去年12月，钱伯斯说，美国经济的放缓对思科来说“不值一提”。今年1月初，钱伯斯修改了自己的判断，说思科的电信大客户资金投入的下降会使该公司1月份的业务受到影响，因此1月份的情况“有些困难”，但他仍认为那只是“缓速块”。1月底，钱伯斯再次就公司前景发表讲话时，语气中多了几分沉重。他说1月份的业务“比我们预料的更艰巨”。这番话引起了投资者的警惕。

　　2月初，思科最大的供应商，通信芯片制造公司PMC-西尔拉公司(PMC-Sierra)发布预告，第一季度盈利将无法达到预期目标。虽未到唇亡齿寒的地步，思科的股价已因此受到牵连，大幅下挫。钱伯斯预测，需求下降的情况可能要到下半年才会有所改观。

　　3月份，思科宣布年内裁员11%，约5000人。据估计，它将要为此支付3至4亿美元的费用。此举多少有些出人意料。两年前思科还大举招兵买马，员工总数急剧增加。4月16日，思科再次发布消息，加大裁员力度，将裁员总数增至8500人，约占员工总数的17%。钱伯斯说，思科遭到了百年不遇的大洪水，经济减速造成的影响比预料的更深更广，没人能真正知道经济什么时候会触底反弹。语中多少已带了些失望(如果不说是悲观的话)。

　　成功的代价

　　如果把思科今天的际遇仅仅解释为大环境的影响，未免有怨天尤人的味道。实际上，从某种程度来说，那是成功的代价。说白了，思科是自己的受害者。

　　归结起来，思科过去快速增长的成功“法宝”有二——收购与外包。在思科的收购旺季，几乎每个月就有一家公司加入思科的行伍。收购扩张的政策不仅使思科迅速壮大，也使它得以走在网络技术的前沿，因为它收购的众多公司中不乏技术先进但资金短缺的初创公司。短短5年时间，思科的销售收入像坐升降梯似地从20亿美元增长到了令人咋舌的200亿美元。

　　也许是太过惊讶于思科的成功了，因此人们或是对它收购中的败笔之处视而不见，或是认为那无损于思科的发展。不少人都为它在收购方面炉火纯青的技术，及将所有苦差事外包给承包制造商的做法深为叹服——思科找到快速发展的捷径了。现在，越来越多的业内人士对思科这一发展策略表示质疑。1993年以来，思科收购了73家公司。可以肯定地说，第一批收购的，如格里森多通信公司(Crescendo Communications)无疑是成功的。随着思科雄心的不断膨胀，收购步伐的加快，一些收购行为不免考虑欠周。1999年，思科收购了蒙特里网络公司(Monterey Networks)，认为后者的一种网络产品“走在了时代的前面。”后来，思科才发现，实际情况并非如此。不久前，思科不得不取消了蒙特里公司的这种产品。

　　至少在可预见的将来，思科难以再大举收购了。今年以来，截止至8月份，思科仅收购了两家公司——阿勒格罗系统公司(Allegro Systems)和曙光网络公司(AuroraNetics)。而2000年它收购的公司仍多达23家。初创公司数量锐减是一方面原因，思科作为收购者的魅力衰减则是另一原因：它的股价已再不像以往那样总是能领涨大盘，更要命的是，甚至还有一些工程师和企业家视它为“官僚主义巨兽”。

　　思科大部分产品并不是自己制造，而是外包给承包制造商。繁荣时期，这一招的确能玩得转。但它也潜伏着致命的弱点：一旦产品积压，公司无法立即取消与供应商的合同。思科如同一列火车的车头，而承包制造商是车厢，即使思科发现前面有路障，踩了刹车，但由于车厢的惯性推力，思科也只能身不由己地继续往前冲，直至撞上路障乃至出轨。

　　为了增加销售，思科将许多设备卖给初创电信公司和网络公司，有时甚至向这些公司贷款，让它们购买它的设备。这一策略曾在账面上使思科产品的销量大增。现在，后果开始显现。许多初创公司陷入了资金困难，不得不在二手市场上出售思科卖给它们的设备。这不但直接冲击了思科的产品价格，也从间接上降低了对思科产品的需求。另一方面，为了缩短出货时间，去年夏天，思科又冒进地订购了大量零部件。其结果是，思科产品开始大量积压。去年8月至10月的会计季度以来，思科库存增加了59%。后来，公司不得不把价值25亿美元的积压作为亏损冲销掉。

　　没有及时踩刹车也是一方面原因。思科管理层似乎对60%以上的增长目标有瘾，而且太过于依赖本公司的统计数据，忽略了外部的种种预警信号。去年12月初，尽管思科的许多电信客户已陷入严重的财务困难，钱伯斯仍认为思科有机会将对手甩在后面。一位长期跟踪思科公司的分析人士如是说：“如果你不相信天会下雨，你肯定要被淋得浑身湿透才会相信。”

　　痴心不改增长梦

　　8月23日，思科宣布进行业务结构调整。这是1997年以来该公司动作最大的一次调整，其主要目的是加强对公司工程设计和营销的集中管理。

　　1997年4月，思科确立了由“企业、商业和服务提供商”三大事业部组成的组织结构，按三类不同的客户——大公司、小企业和电信运营公司——来划分业务范围，根据不同的客户需求，制造不同的网络设备。这种组织结构的缺点是会造成技术研发过程中的重复劳动。现在，不同类型客户的需求已日趋相同，都要求建立以因特网为基础的无缝网络。思科原来的组织架构已不再适应。

　　思科新的组织结构将围绕11种新技术领域，重新划分业务范围。这11种新技术包括：网络接入产品、核心路由器、光纤、存储设备、网络交换机及服务、语音设备、无线设备等。

　　思科新任首席研发官马里奥·马佐拉(Mario Mazzola)说，进行调整主要是为了对公司的设计部门和营销业务进行精简整合，提高工作效率，使公司更能适应客户的需求。思科已确定了六大技术产品市场，其中包括智能化数字内容网络传输设备、家用及商用无线设备、光纤设备尤其是城市地区网络光纤设备等。思科称之为“狂风市场”，认为它们将会如同它的传统路由器业务一样迅速增长。毫无疑问，思科仍希望，通过自我改造，实现其野心勃勃的30%-50%的增长目标。

　　在进行组织结构调整的同时，思科也进行了相应的人事调整。负责服务提供商客户业务的高级副总裁凯文·肯尼迪辞职。此前为新业务风险投资部高级副总裁的马里奥·马佐拉任首席研发官，统领11个新技术部；前商务业务高级副总裁查理·吉安卡洛(Charlie Giancarlo)负责管理其中四个新技术部；前首席战略官米开朗基罗·沃尔皮(Michelangelo Volpi)将负责最大的新技术部——因特网交换机及服务部；此前负责企业产品线业务的高级副总裁詹姆斯·理查森担任首席营销官，直接受命于首席执行官钱伯斯。

　　对于思科的此番调整，外界仁者见仁，智者见智。有人认为，思科的调整是及时的，此举将会对思科产生积极影响，有助于提高公司的管理效率，使它能更好地跟踪和把握不同的市场。也有人认为，调整尽管有必要，但却可能使事情变得更糟。

　　不论如何，有一点却是几乎可以肯定的：思科想要达到30%至50%的年增长目标绝非易事。在最新会计年度，思科营业收入为223亿美元。许多业内人士表示，像思科这样一家大公司，这个目标未免有些不切实际，如果调低一些，定在15%至20%或许更为现实。瑞士信贷第一波士顿公司指出，虽然调整会对思科的业务产生重大影响，但它预计思科难以恢复往日的辉煌。美林公司则表示，思科的调整不会使美林改变对思科盈利的预期。

　　钱伯斯似乎仍坚强如初。他说，不论世界经济短期内是如何不佳，思科都会从因特网的长期潜在增长中受益。因特网革命仍处于初期阶段，其前景仍然向好。在这场革命中，思科的地位仍未改变。(商务周刊第30期 2001年10月15日)

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