张雷

　　在外人看来，上市意味着得到资本市场的认可，恒安手里会有更多的钱。

　　但许连捷坦言，上市才是真正痛苦的开始。上市后，他的压力比以前太多了，因为他要每天为股东挣更多的钱。

　　上市3年，恒安的日子并不安乐，困扰许连捷的问题就是成长性不足。尽管2000年，恒安集团上市资产完成了12亿元的营业额，利润达到了两个亿，但1998年到2001年的年均复合增长率却是负数。究其原因，除了宝洁、花王、强生等跨国巨头的强力挑战外，恒安自身也在经历着一番脱胎换骨的剧痛。

　　在香港上市之前，不甘于现状的许连捷就许下诺言：要以上市为契机，发动恒安内部管理体制的革命，再造一个新恒安。

　　说起来容易，做起来难。1999年上半年，许连捷开始实施变革计划，对整个集团厂长以上的管理人员进行大调整，下半年，他就遇到了超乎意料的阻力：他多年的工作伙伴、与他住在同一栋楼里的吴世界全家遇刺。

　　这件血案当时震惊海内外，虽然案件最终被侦破，但给恒安包括许连捷在内的每一个人蒙上了难以抹去的阴影。

　　“那一段时间，我一躺下就会想起吴世界。面对变革，集团大部分人都产生了恐惧感和抵制情绪，在这种情况下，我们的计划没有能够继续下去。”

　　没有人会怀疑，当时的许连捷每分钟都觉得如芒在背。自我革命是革命者的苦难，但企业壮大后不自我革命，最终会被对手革了命。

　　最后，恒安向大股东之一摩根史丹利求助，摩根史丹利给他推荐了美国咨询公司汤姆斯集团。而这时，集团内的抵制情绪并没有消除，有人提出，恒安不是还在赚钱吗，为什么要请外人来革我们的命？而且，与国内咨询公司比，汤姆斯集团3年就要1000多万美元不是太贵了吗？

　　许连捷沉默不语，心生一计。他先请汤姆斯的人做了4天培训，要求高级管理层20人全部参加。4天过后，20人投票表决，最后没有一个人反对，还认为“该花的钱一定要花。”

　　2001年8月，恒安集团正式把汤姆斯请进了门。而进门后，汤姆斯的第一刀居然就砍到了许连捷的头上。一次，由于一件以前司空见惯的小事，汤姆斯的人认为许连捷超出了CEO的职权范围，要求他在恒安的内部刊物上向全体员工道歉。

　　许连捷没有叫冤，这是一场“自我革命”的活剧———他心甘情愿地在内刊上道了歉，结果平常只印2000多份的内刊那一期印了4000份。

　　有许连捷的“榜样”作用，汤姆斯在恒安的改革终于能顺利的进行。此时，许连捷浮出水面，亲自挂帅，恒安十几名高层管理人员和汤姆斯的顾问组成了变革指导委员会，开始了痛苦的自我革命。

　　“我可以肯定地说，我们的钱没有白花。”许连捷分明有一种痛并快乐着的感觉。他给记者举了个例子：恒安在广州本来有45名销售人员，汤姆斯来了之后，一下子砍到了12人，而且销售额还保持着持续增长。

　　在汤姆斯集团主席康伊仁看来，许连捷这个冒险家“引狼入室”很有远见。事实已如其所料，汤姆斯“革命”初步成功后，许连捷已经在部署下一步的变革。他透露，恒安将进军洗手液、沐浴露和生活用纸，并在卫生巾战场推出高档产品，反攻国外品牌，同时在全国建立强大的营销网。

　　“自我革命就是为了革别人的命。”从17年前放弃服装加工厂、催生恒安开始，许连捷就把它奉为企业圣经。(市场报 2002年03月28日第八版)

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