黄家天使

　　吴晓波 　　

　　1992 年，小平南巡讲话公开之后，4 月份，一个身材高大、脸庞饱满的44 岁的印尼华裔商人来到了中国。他可能是最早从南巡讲话中读出商机的外籍企业家。这个名叫黄鸿年的中年人有一个显赫的家族，他是印尼第二大财团、金光集团董事长黄奕聪的次子。

　　印尼华商的崛起，大多与政府主政者有丝缕关系，所以也特别注重维系与官方的互动。或许正因为如此，60 年代初，黄奕聪把他的第二个儿子黄鸿年送到了高干子弟云集的北京26 中就读中学，黄鸿年参加过红卫兵，还短暂地到山西农村下乡插队。30年后，当他转战中国的时候，那些已经当上了领导职务的学兄学弟们自然为他提供了大量的方便。

　　在离开中国后，黄鸿年一直没有介入金光的家族业务，而是独辟蹊径，在新加坡和香港等地的股市从事资本活动，他嗅觉灵敏，多次狙击获利，竟有“金手指”的雅号。为了实施他的进军中国策略，黄鸿年收购了香港股市一家名叫红宝石的日资亏损公司，将之易名为中策，自称“配合中国改革开放策略”之意。中策除了黄鸿年以30.5%控股之外，李嘉诚的和黄公司、金光集团及美国摩根斯坦利等大证券商也是重要股东，很显然，那些隐身在背后的资本大鳄们都想靠黄鸿年的突击，获取利益。

　　黄鸿年试水的第一家企业是在他当年插队过的山西省。黄回忆说：我去山西，有一天，吃完晚饭，当时的省委书记王茂林同志问我，“明天有事吗？” 他要去考察一个他蹲点的工厂，当时叫做太原橡胶厂，我可跟他去。看了工厂以后，当时的厂长谢功庆做了一个汇报。这个企业的设备、厂房都是典型的老国营企业，王书记问我有没有兴趣合资，我当场就答应了。从我们讨论合资到签约，到新公司开业，到我们资金到位，前后也就一个来月的时间。

　　在山西得手后，黄鸿年转赴杭州，在市长王永明的一力促成下，黄收购了两家效益很好的企业，西湖啤酒厂和杭州橡胶厂，同时还“搭购”了一家亏损的轮胎厂，黄自嘲说，在中国计划经济体制下，80%的农民决定了小农经济，小农经济决定了意识形态，讲究配套，配给我一个亏损的电缆厂，我也莫名其妙地答应了。

　　黄鸿年在杭州的购并引起了媒体的关注，“中策现象”由此而生。南巡讲话后，发展意识复苏，举国期盼开放而不得其法，黄鸿年高举“为改造国企服务”的大旗，自然一呼百应。通过前两年的改革，各地对于通过引进外资来改造国企已渐成共识，黄鸿年平空而降，自然让各地官员大喜过望。杭州之后，黄鸿年来到祖籍所在地福建泉州。黄说：“市委书记和市长跟我谈了很久，希望我能在泉州搞个项目，我就问市长，你们泉州市总共有多少个厂？市长说总共有41 个企业，我说一起合了行不行？市委书记当场给省里的陈光毅书记和贾庆林省长打电话，这个事情就这么定下来了。两天两夜内，我们喝了一两瓶茅台酒，把这个项目签了意向书。很快，在7 月1 日党的生日前夕，我们在香港签下正式合约，向党的71岁生日献礼。”

　　从以上三地情节来看，中策购并基本上都是“市长工程”，黄鸿年的做法如出一辙：与政府一把手直接沟通，借南巡东风 ,用好政治牌，高举高打，以气造势。泉州之后，“中策现象”已经非常轰动，黄鸿年趁热打铁又在大连一揽子收购了101家国营企业。从 1992年4月到1993年6月间，中策集团斥资4.52亿美元购入了196家国营企业，随后又陆续收购了100多家，后虽因中国政府的干预中止了部分合同，但中策仍在短短的时间内组建了庞大的企业帝国。

　　在收购之初，黄鸿年把重点放在了橡胶轮胎和啤酒两大行业。他将太原和杭州的两家橡胶厂纳入在百慕大群岛注册的“中国轮胎控股公司”名下，而后增发新股并在纽约证券交易所上市。然后，他又将募资所得的1亿美元先后收购了重庆、大连、银川等地的3个轮胎橡胶厂。在啤酒行业中，中策收购了北京、杭州以及烟台等地多家啤酒厂，组建了在百慕大注册的“中国啤酒控股公司”，在加拿大多伦多招股上市成功，数年后，黄鸿年又将手中所持股份的整体出售给日本伊藤忠，伊藤忠再售予朝日啤酒。

　　就当黄鸿年在各地大肆收购的同时，尾随其后的是由理论界和传媒界人士组成的庞大的“

啦啦队”，他的出现让改革派理论家们似乎看到了让国企摆脱旧体制的曙光。他像是一个“天使”：背着钱袋从天而降，用一堆真金白银换走一张股权证，然后人不换，事不管，却可以让企业从此摆脱“婆婆们”的束缚，换来一个全新的“老板机制”。于是，对之的称颂便有点“上纲上线”，有些竟带有幻想的玫瑰色。很多经济学家认为，“中策现象是国有企业重组的有效模式”，“是

中国经济体制改革深化的时代产物”。这些热烈的言论给予了中策现象以无比崇高的改革定位，使之收购行为“超越”了商业利益的自身逻辑。在众多媒体的轰拥下，黄鸿年和中策意外地成为了中国企业改革的新风标。

　　黄鸿年后来回忆说，中策进中国，一开始是来试水的，没想到会受到如此欢迎，其收购成本又能如此优惠和低廉，其后便一起热昏了头，很多项目是糊里糊涂地定下来的，泉州和大连的两起“一揽子计划”更是在热浪中匆忙实施的“不可能任务”。

　　黄鸿年很懂中国的政治。在一次演讲中，他说：“我是成长在60年代动荡的中国，如果我还是留在中国大陆的话，现在大概最多可以当个人民公社副社长吧。但后来我走了，25年后，我这个流失的‘人才’却为中国带来了数以十亿计的投资，开创了国营老企业的嫁接改造，为解放和发展生产力的一场中国特色的工业革命而努力奋斗。”这样的讲话让听者非常入耳。他一点也不像一个外商，而似乎是流放归来返哺母亲的游子。

　　在很多接触过黄鸿年的国企经营者心目中，黄鸿年绝对是一个“人物”，最重要的表现是，“他能经常与中央领导人聊天。”他有不少张照片，一些中央领导人抱着他的女儿与他全家快乐地合影，可以看出他们有非常良好的关系。每到年底，各地的中策公司总经理前来北京汇报工作，他必包下中央领导接见外宾的钓鱼台国宾馆某号楼，总经理们进来都要验证登记，每个人汇报时间不超过15 分钟，一一鱼贯进出，其气氛既轻松又肃穆，很让来者肃然起敬而终生难忘。

　　在商业运作上，黄鸿年充分利用了中国现行法规的某些漏洞。原中外合资法规中允许外资分期到位，中策的收购往往预付15%-20%的投入就控制了国企，将头批企业在海外上市后所获资金再投入滚动式收购。又，中国法律规定外资合资方不得转让其合资股权，中策却转让了持有这些股权的海外控股公司股份。同时，中策利用中国对合资的额定各种税收优惠、汇价双轨制等获利匪浅。他收购红宝石改组成中策时，公司尚亏损 1476万港元，而仅一年后，该公司净利润竟高达 3.12亿港元，成为香港股市上的一只“奇迹股”。

　　黄鸿年本人从无实业经验，也对此毫无兴趣，他收购上百家企业，从来没有派驻一个人，全靠原来的厂长们继续经营，总部仅有两三位财务人员全年巡回

审计。收购之初，由于体制解放自然可激发生产力，出现了反弹式的效益增长，然而随着大陆经济氛围的日趋市场化，体制优势日渐消失，原有的国企老问题一一凸现，黄鸿年收购有余，整合无力，进入迅速，退出犹豫，以致最后陷入具体的经营泥潭。中策旗下企业，除了橡胶和啤酒两个行业群整合出售获利颇丰外，其余都成尾大不掉之势，泉州的一揽子方案后遗症无穷无尽，手笔大到让人吃惊的大连“101计划”更是半途而废。这时候对中策现象的批评之声也频频出现，有人指责黄鸿年的“空手套利”是“既无技术又无管理经验的商业投机”，“炒卖企业使国企肥水外流现象严重”。

　　到1997 年，东南亚爆发金融危机，黄鸿年损失惨重，他遂将大部分股份分次出让，套现约7亿港元，彻底脱离与中策的关系。1999 年，与黄鸿年已经无关的中策“中国轮胎”及其他在中国的合资公司共亏损2.32 亿港元。

　　黄鸿年是第一位把“资本经营”这个概念带到中国来的国际商人，那时，中国和他都没有做好准备，所以他只赚走了一些有争议的钱，而并没有能够把产业的“根”扎在这片留下过他的青葱记忆的土地上。

　　来源：经济观察报网