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“企业在承受市场压力时，应该像球体一样承受最大的压力，还应该像球体一样拥有多种运动方式”
苑二钢/文
范宪 博士学位,高级工程师。现任上海华谊(集团)公司副总裁，上海轮胎橡胶(集团)
股份有限公司董事长、党委书记。历任上海制皂厂副厂长，上海油墨厂代厂长、厂长,上海克勒工业总公司党委书记、总经理，上海制皂厂厂长，上海制皂有限公司董事长、总经理，上海克勒锡克拜油墨化工有限公司副董事长，上海制皂(集团)有限公司党委书记、董事长，上海白象天鹅电池有限公司党委书记、总经理。
轮胎橡胶
上海轮胎橡胶(集团)股份有限公司始创于 1990年，由国内最早生产轮胎的原国家一级企业——上海大中华橡胶厂和上海正泰橡胶厂强强联合组建，是国内知名的轮胎制造、轮胎研究、轮胎出口的综合性大型企业。1992年改制为股份制企业，成为我国轮胎行业首家国有资产控股发行A、B股的上市公司。其主要产品有全钢子午线载重汽车轮胎、全钢子午线轻型卡车轮胎、全钢子午线工程工业轮胎、斜交载重汽车轮胎、斜交轻型卡车轮胎、农用胎等。
10送7的送股方案，打开了股民们对股权分置改革的想象空间。
3月16日，股改方案公布后的复牌当天，上海轮胎橡胶(集团)股份有限公司(以下简称上轮)的股票便一路飘红，成为引领当天沪深股市上涨的龙头。这对于几年前还挣扎在亏损边缘的上轮来说，可谓异常难得。
5年多来，在公司董事长范宪的带领下，上轮已经从因为巨额债务而被银行明令不能贷款的企业，成为中国橡胶轮胎的旗帜企业。
扶大厦于将倾
2000年，已历经10年辉煌的上轮因为销售失误、理赔巨大、管理成本高昂、公司内部经济犯罪、对外兼并的公司巨额亏损等问题，陷入经营危机。
关键时刻，向以创新理念著称的“救火队长”范宪站到了这艘巨轮的船长位子上。
这一角色对范宪来说，是一种全新的考验，这份考验跨越轻工、化工两个行业组织，更涉及财务、金融、管理、人事、经营。
左手胆略，右手战略——范宪上任之初就对上轮实施止血手术和恢复造血功能的手术。
先是止血。首先加大清欠力度；其次压缩库存，坚持“有市场有质量有效益”的“三有”产品优先排产；再加上提升有效销售比例、将理赔权下放工厂、严控开支、降低成本、加强廉政建设、改革机构、加大资金控制力度，剥离不良资产、扩大优质资本等一系列措施，2000年年底，上轮基本消灭了潜亏因素，初步形成米其林回力股份、大中华正泰公司、双钱载重公司等三大板块，也逐渐赢回了投资者的信心。
再是同步造血。范宪对上轮开始了资产重组，推进公司新机制运行，建立新管理模式，理顺现金流，深化销售机制改革，完善销售体系、调整产品结构，提升自身研发能力。基于上述举措，上轮2001年实现利润1572万元，顺利实现“确保扭亏为盈、确保稳定”两大目标。
虽然现在所列出的不过是区区数言，寥寥几条，但是当时的每一个举措所造成的影响都堪称一场风暴。忆及当时，范宪颇多感慨：“2001年，上轮改革的步子之大，难度之高，涉及人员之多，事情之繁是我30年工作经历中前所未有！”
打造“双钱”品牌
面对着国内外市场愈发激烈甚至惨烈的竞争，上轮的压力越来越大。范宪明白，用国际化品牌思维求发展，已成为建立、增强和维持上轮竞争优势的关键。上轮要想参与国际市场竞争，并在激烈的市场竞争中立于不败之地，就必须把公司主打产品“双钱”培育成世界知名品牌，使上轮成为具有国际竞争力的公司。
但培育世界知名品牌，是一项创新工程，也是一项系统工程。为此，基于对“双钱”品牌的优势和长处的分析与把握，范宪明确了“育品牌、拓市场，增强竞争优势”的方针，提出了“一厂一品一名”的战略，在品牌定位、技术创新、质量管理、市场营销、广告宣传、人才开发、文化塑造等方面，采取了切实有效的措施：
首先，上轮人选择具有发展潜力和比较优势的高新技术产品——全钢子午胎作为发展重点，并明确了其中、高档的市场定位，认为应将其培育成为同类产品的代表、中国全钢子午胎的第一品牌，为中国乃至全球大中型交通运输车辆提供安全、先进、经济、绿色的轮胎；第二，积极通过技术进步特别是技术创新，掌握自主知识产权，提升企业核心技术，形成品牌强有力的基础；第三，坚持“质量第一，以质取胜”的质量方针，实行“质量一票否决制”；第四，坚持以市场为导向，重建市场营销体系，巩固并拓展国内外市场；第五，增加广告投入，宣传和推广主导品牌；第六，增强和提升人才优势；第七，打造有品质的企业文化，丰富和提升品牌内涵。
通过品牌战略，公司已通过了一系列国际权威机构质量认证，在国内通过了ISO9001质量体系认证、国家强制性产品认证(“CCC”认证)和ISO14001环境体系认证。2003年，“双钱”轮胎更被广大消费者推荐为中国轮胎市场产品质量用户满意最具竞争力的第一品牌，并列为中国橡胶工业协会推荐的十大民族品牌之首。2004年9月，双钱牌全钢子午线轮胎荣获“中国名牌产品”。2004年11月，该轮胎又荣获“中国轮胎市场畅销第一品牌”。2005年，该轮胎被中国工业经济联合会确定为“中国世界名牌”培育对象。
在销售上,上轮更是获得了巨大成功——2001年-2004年,上轮公司每年销售增长23.9%,货款资金回收大于102%;2004年,“双钱”全钢子午胎国内市场份额达15%,占据市场领先者地位;在国际同类竞争市场上，也占领了美国市场份额的5%、澳大利亚市场份额的13%、新西兰市场份额的15%;同样在2004年，“双钱”轮胎出口90万套，创汇超过1亿美元，市场全球化程度达33.89%;2005年6月，“双钱”全钢载重子午胎成为美国通用汽车公司指定的大型客车配套轮胎，首次订单达5万套,实现了与国外汽车厂商相配套的新突破。
至此，一个“中国第一、亚洲先进、世界有名”的全钢子午胎制造基地初见雏形，又一个属于中国人的世界名牌产品“双钱”已呈眼前。
宽带文化与“球性”企业
上轮，这只曾经沉睡的雄狮已被范宪唤醒，成为轮胎行业的一面旗帜：国家大型工业企业500强、中国石油和化学工业百强、上海百强、全国外商投资双优企业、世界轮胎企业75强等。现在的上轮人有理由为之骄傲，但诸多国内外影响因素仍不能被忽视。
首先，受石油价格屡创新高以及天然橡胶产量减少的影响，原材料价格继续在高位震荡；其次，由于利益趋好，各大跨国轮胎企业纷纷新建扩建轮胎制造企业，市场竞争风险必将进一步加剧;再者，从企业的核心竞争能力来看，其在技术、品牌、规模、品种等方面与国外大公司相比仍有差距，核心竞争能力有待进一步加强。
怎样打造核心竞争力，使上轮继续走稳、走快今后的路？
“国有企业若想拥有核心竞争力，就要像球体一样拥有‘球性’。市场竞争使企业保持活力，企业在承受市场压力时，应该像球体一样承受最大的压力，还应该像球体一样拥有多种运动方式。”范宪这样说。
另外，范宪构思和提出的从“双钱屋”客户服务理念到“双钱博士市场工作站”再到“双钱之星门头店”的一系列市场设计和运作，开创了轮胎销售市场中一项全新形式。
应该说，范宪的成功源于智慧，又不仅仅是智慧。他所倡导的宽带企业文化和战略意识更发挥了决定性的作用。
范宪深谙企业文化的重要性，他认为优秀的企业文化能够为员工树立共同的价值观念及由价值观指导下的企业愿景、目标、精神、职业道德等，而这就是他口中的宽带文化。因此，上轮将“创造卓越，追求双赢”作为公司共同价值观的核心，从诚信、竞争、创新、协作、制度等方面构建和形成适合市场经济又具有自身特点的宽带企业文化，这种宽带文化又使上轮更具“球性”
战略上，范宪每一次的“救火”靠的就是对成本领先竞争战略、产品差异竞争战略和目标集中竞争战略进行的独到运筹。正是依靠这种睿智，让他得以顺利地在重构企业组织上、在建设领导经营团队上、在品牌管理战略上推行自己的解决方案。
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