刘雪梅：中国式海外并购的新发现

　　刘雪梅

　　中国企业的海外并购活动在达到美国企业或英国企业的水平之前，至少还有增长10倍的潜力。

　　对于中国经济而言，GDP的增长反映了综合实力的增长，但一些单项经济指标的增长并 不同步。2005年，调整后的中国经济总量很可能超越法国居世界第五，国际贸易总量已经稳居世界第三；但同时，由达沃斯世界经济论坛发布的全球竞争力排名中，中国的竞争力却只排在第49位，连续两年出现下滑。

　　显然，中国在成为经济大国的同时，还没有成为真正的经济强国。在企业的海外并购能力方面，中国企业也还有巨大的提升空间。

　　西方企业必须做好心理准备：或许，他们垂死的公司业务将很快拥有新的主人来挽救

　　波士顿咨询公司的相关调查显示，尽管最近两年发生了一些引人注目的并购案，但中国在世界并购舞台上仍只扮演了一个小角色：

中国经济总量占据了全球快速发展经济体的30%，但只占所有这些国家对外并购案的11%，只相当于印度的40%左右。中国企业在海外收购方面活跃程度低下的原因之一，是目前大部分中国企业缺乏能力来整合并购对象并实现协同效应。

　　如果按照GDP或外贸额来推算一个经济体对外并购的潜力，那么中国的并购活动在达到美国或英国的水平之前，至少还能增长10倍以上。因此，中国企业对外并购的风潮才刚刚开始。

　　令国外专业机构颇感意外的是，中国企业与被收购企业进行成功整合的挑战固然非常大，但却存在两个特有的“违背国际惯例”的成功因素：绝大部分跨国交易往往会破坏价值，而中国企业的大多数对外收购在宣告后第一年内就创造了价值；在中国企业的海外并购案中，那些不依赖于集成协同的并购与有高度整合需求的并购相比，往往进展更为顺利。

　　也就是说，战略投资(少数股权投资而非100%的收购)创造了最多的价值。尽管违反直觉，但这个结论是有意义的。按国际经验，在企业兼并中，价值通常应来自整合所实现的成本节省和收入增加，即“协同效应”。例如，关停、合并生产厂房减少生产成本，合并总部的职能部门、裁员以减少行政事务成本，以及在现有销售渠道中，对共有的产品组合进行交叉销售。而在不需要或极少需要整合的交易中所创造的价值，往往来自于诸如在一个采购伙伴关系中，由于采购量更大而带来零部件价格更低；或者由于财务报表的改善带来的

股票价格上升。

　　近两年几桩典型的并购案例，TCL收购汤姆逊彩电、联想收购IBM个人电脑、中海油收购PK石油公司等，这些有中国企业参与的海外并购案例似乎更容易创造价值。因此，中国企业在提高专业的并购整合能力的同时，可以更大胆地参与跨国收购。

　　虽然海外收购会有失败，但对于西方企业来说必须做好心理准备：或许，他们垂死的公司或业务将很快拥有新的主人来挽救他们。这是一个不错的退出市场的战略。