南京明基医院执行长自述

　　很多人不理解，明基的主业与医疗根本不搭界，为什么突然会想到在大陆这样一个医疗行业还比较封闭的市场冒险呢？这背后有个很有趣的故事。

　　2002年，明基在苏州召开全球性的经销商大会，济济一堂。不料，当天中午外出就餐后，很多人出现腹泻被送到一家苏州大医院。本来，世界各地来的经销商对大陆的酒店、会议设施非常满意，但对大陆的医疗条件很不满意，抱怨比世界先进水平落后太多。

　　此事对我们董事长李焜耀触动很大，他决定在大陆建设跟世界接轨的医院，引入先进的医疗服务模式，回报社会，并最终决定在南京和苏州各建一所大型医院。

　　2005年10月，明基托管了拥有250张病床的南京港口集团下属的港口医院，作为“练兵场”。托管后，我们投入5000万元进行软硬件改造，导入新的管理和服务模式，很快让这家声誉不佳、门可罗雀的医院恢复了生机。半年后，港口集团干脆把南京港江北医院也交给我们管理。

　　在这两家医院，我们完成了管理模式的磨合、与当地医保和公费医疗等系统的对接。正因为两家医院不错的运营成绩和良好的口碑，2008年，南京明基医院一开业，就拿到了民营医院梦寐以求的医保定点。

　　和大陆医院相比，我们秉持的是完全不同的理念，明基医院最大的特色，便是“以病患为中心”的台湾医院管理模式和医疗理念的引入。在“以病患为中心”的理念下，我们实施了“主诊医师责任制”、“门诊跟诊制”、“主护护理制”……一系列制度，都是为了让病患者得到前所未有的温馨就医体验。

　　我们还向大陆医疗界的潜规则说不，通过“药师用药指导制”，使医和药彻底分离，不让医师成为药商开药的工具。如果发现医生收受红包，我们马上请他走人，没有丝毫回旋的空间。

　　在我们这里，医疗与管理职能被分开，院长与执行长各司其职，以提升运营效率。这和大陆医院医疗和管理职能集于院长一身的做法很不相同。

　　明基医院在大陆发展，最大的瓶颈是国有医院相对垄断的产业环境，对很多管理法规、准入规范都相当陌生，需要时间摸索和适应。一直以来，相关政策对民营医院都有些歧视，需要大量的沟通工作。

　　比如，原来对大型医疗设备的引进，国家有个经费管理制度，规定南京市最多只能有多少台核磁共振的机器，怕公立医院买太多，浪费外汇。结果，我们要买，也受此限制，有人说已经有10台了，不能买了。这就需要沟通，讲明我们花的不是国家的钱。

　　要“以病患为中心”，最关键的是如何提升大陆医护人员的服务意识。大陆医生在临床的医疗技术上跟台湾相差不大，从国外回来的海归也很多，专业水准足够，但服务的观念还远远落后。为此，我们在港口医院曾花了相当于本地医生五倍的薪水，从台湾请了一位骨科大夫来坐诊，起一个典范的作用，带动本地医生的服务观念。

　　目前，我们给南京乃至江苏医疗界带来了强烈的鲶鱼效应，前来观摩者接二连三，一些做法正慢慢变成南京同业的行业标准。

　　除了自建的南京明基医院和苏州明基医院(建设中)两家三级医院外，加上托管的港口医院(二级甲等)和江北医院(一级甲等)，我们已经形成了一二三级医院相结合的多层级的医疗体系。在体系内，大家相互配合，共享医疗资源，提升效率。

　　我们的愿景是，立足南京、苏州，放眼长三角，为这个经济体里8800万人口服务，在10年内建成大陆第一大医疗服务集团。要实现这个目标，所有的医院不会都自己建，而是借助医疗管理输出的方式，进行“轻资产扩张”。

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