苏宁电器董事长自述

　　传统意义上， 家电连锁企业要做大，无非有两条路，一是“跑马圈地”疯狂扩张，二是终端销售笑脸相迎。

　　但现在地都快圈完了，销售人员也都是笑脸，这种方式已经远远不够了。因此，我们苏宁开始"内向"了，把更多的注意力投入到后台系统，投入到提高单店效益上。目前，苏宁的单店产出高出主要同行40%左右，这说明了我们的思路是正确的。

　　苏宁是卖家电的，说白了，就是提供服务的。但随着连锁规模的扩大，服务的管理难度也加大了，已经远非当初笑脸相迎可以概括了，这背后涉及到一系列的体系支撑。于是，1999年我们在确定搞全国连锁时，就开发了中国家电连锁业最早的ERP管理系统，2005年我们又将这个系统升了级(SAP/ERP系统)。

　　当然，SAP/ERP系统是个比较专业的概念，通俗地描述它的功用，那就是让苏宁总部成为“足不出户也知天下事”的秀才。它是我们苏宁与SAP、IBM联合开发的世界零售业最先进的管理系统，它实现了苏宁全国连锁平台在产品、经营、服务、财务、人力资源等方面的全面整合。这个系统包括图像监控、通讯视频、信息汇聚、指挥调度、情报显示、报警等功能。在总部或者大区远程多媒体监控中心，可以随时随地监控连锁店、物流仓库、售后网点及重要场所运作情况。不管你是在北京还是在贵州，不管你是缺空调还是微波炉，我们都可以在第一时间知道，并且通过VOIP电话语音系统，迅速做出反应。这不仅压缩了成本，还提高了效率。

　　其次，现在企业的竞争也不能只靠优化自己，单打独斗，而是链条对链条的竞争。所以我们也加强了后台建设，优化家电连锁行业的供应链。依托SAP系统，我们与上游供应商之间实施了B2B供应链项目，实现了信息系统对接，目前三星、海尔、MOTO等数十家大型供应商已经与我们资源共享了。下一步，我们还将与海尔开创一种全新的ECR(高效消费者响应)合作模式，使零售与制造以业务伙伴方式合作，提高整个供应链的效率(而不是单个环节)。这样，在降低整个供应链体系运做成本、库存储备的同时，还能为客户提高更好的服务。

　　在售后方面，我们实施5315工程，在全国建立500个售后服务网点、30个大型物流基地和15个客户服务中心，将采用先进的机械化和信息化作业系统，在全国范围内对物流资源进行整合。同时，我们还在进行一个IBM蓝深计划，利用IBM的全球经验，为苏宁提供管理优化咨询，也希望有朝一日苏宁能跨进世界500强的行列。

　　在软件方面，我们实施了1200工程人才储备工程、蓝领工程、SSMS经营管理学院(也叫三星苏宁经营管理学院)，为苏宁的连锁发展提供了充足的智力和劳力支持。

　　建一个超级家电连锁帝国，必须要打好地基，我认为家电连锁行业二次腾飞的根本之道是要进行内生式的发展。所以，在家电连锁行业陷入规模不经济的状态时，我们苏宁必须苦练内功。当然，效果是很明显的。完备的后台管理，加上优质的前台服务，使我们公司的盈利水平超过了行业平均水平，2003年～2007年，我们净利润复合增长率到达了96%，这是一个了不起的数字。前段时间，我们提出了三年内领跑行业的目标，相信很快就能做到。

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