1。规划缺乏依据

　　很多家族企业，对年度经营目标的预定，忽略了计划期间的“预测”与“分析”，只是一味的追求利润最大化。这样缺乏计划和分析的规划，往往实际操作性很差。

　　2。提升任人唯亲，激励与监督机制不健全

　　这是中国家族企业的通病。家族以外的管理人员很难进入决策层，所有者进行改革也会受到重重的阻力，正如AB公司的蔡总，不得不依靠外来力量去改革。随着企业规模的扩大，其发展不可能只凭企业家单方面的努力，而是管理人员、技术人员及一般员工共同努力的结晶，所以家族企业不得不聘请外援部队。但是，现在有许多家族企业虽然聘请了外部人才，但对高层管理人员没有随企业成长建立与其责任相对应的激励机制和约束监督机制，当高级管理人员认为自己的要求得不到满足时，就会以其他方式达到要求，最终与企业发展无益。

　　3。沟通无章可循，经理人与企业所有人之间矛盾重重

　　虽然许多家族企业建立了一套沟通体系，但许多企业仍然是老板说的算，不管什么事情，老板都有可能完全抛弃沟通体系而发号施令，这使得主管与部属之间沟通无章可循，管理混乱。有的企业请了经理人，如同AB公司，但经理人的管理理念与企业所有人的意愿之间存在着种种矛盾，AB公司的困惑可以说是现在大多数家族企业的困惑之一。

　　4。运营失去控制

　　许多家族企业所有者只关心市场规模的扩大，销售量的增长，认为有了市场也就有了利润，但是往往造成过度膨胀。在AB公司中，张总的想法应该是比较合理的，公司的发展速度必须与其规模相匹配，否则就如同一匹小马拉几十吨的货物，终究会累的精疲力竭最终一无所获。家族企业所有者这种心态是必须要调整的。

　　5。缺乏科学的“企业方法”，组织建设跟不上

　　近20年来，太多的中国家族企业走过了“从井喷式到雪崩式”的过程，许多具有知名度的家族企业，都是凭借“拥有一种在一定时期领先的技术、在极短的时间内抢占了大量的市场分额形成井喷式发展”，最终因缺乏合理的组织设计和科学的管理方法，“各领风骚三五年”。组织设计的缺乏是家族企业无法健康成长的核心问题，因此必须加强家族企业发展的组织结构调整与制度创新。

　　组织结构调整与制度创新，必须从管理的基本原则开始，结合企业实际情况，找出一种与中国文化相吻合的企业组织形式。企业在短期或者长期的经营管理过程中，更必须随时把握这些原则，在组织设计上，在工作设计上，在绩效指标上，随时针对企业环境的变迁而做必要的创新。具体的说，中国家族企业在组织设计过程中应该考虑以下几个方面的问题：

　　1。家族企业产权的社会化与分散化

　　家族企业由于产权结构与创业者的突出贡献，在发展初期阶段能够维持个人及家庭的所有权与决策权。但是由于家族企业本身的一些封闭性的弊端与企业长期发展的目标冲突，过分依赖家族成员而不能很好的利用外来人员的技能，导致单一的家庭所有权与企业成长(即分散所有权)的矛盾。AB公司在选择从外部引进人才时的顾虑几乎是所有家族企业所有者所必须面对的问题，而蔡总的想法也是值得称颂的一种观念，他选择了企业的成长作为主要目标，因为大型企业的产权不可能过分集中，股份社会化与分散化是客观趋势，而且产权分散可以延长家族企业的寿命。家族企业应该随着企业的成长，逐步建立和健全各种规章制度，不断强化管理，探寻适合企业发展的道路。

　　2。企业家观念的转变

　　AB公司的蔡总应该说是一个思想比较开明的一个企业家，他能够放弃自己对企业的绝对领导权而另择人才，这一点是很难能可贵的。但是家族企业的企业家们在思想上总是有一个难以超越的难关：就是在他们看来将本属于自己的财富分割予人，这是很难说服自己的。所以即使是英明的蔡总在后来是否要真正的进行股份制改造的问题上也犹豫不决。其实换个思维想问题也许会更容易一些。试想如果没有外来人员的帮助与贡献企业也不会如此迅速的发展，现在即使分出部分股份，留在手中的股份的绝对值还是要高于仅靠家族力量所获得的利润的全部值的。而且如果处理适当，企业家们是不会丧失对企业的所有权的。这样既增长了利润，扩大了规模，又仍是企业的所有者，何乐而不为呢？总而言之，家族的收益是建立在整个企业发展壮大的基础上的，只有企业发展了，家族的利益才能够保证。所以，中国的家族企业家们，必须深思熟虑，转变自己的观念。

　　3。通过完善公司制度和治理结构使企业由“人治”转变为“法治”

　　在企业成长过程中，建立起完善的管理制度和符合企业发展的公司治理结构是非常重要的。企业规模越大，管理越困难，如果没有严密的组织和分层负责的管理制度，作为规范企业人、事、财、物运用的准绳，其前途是非常危险的。所以家族企业必须通过建立规章制度，依靠规章制度的力量来管理，逐步实现管理理性化、层级化、制度化、科学化，靠组织的力量来推动发展。AB公司张总设计的以市场营销为关键职能的组织结构，就是根据公司的实际情况制定的比较合适的组织结构，如：考虑到企业规模并不大的实际情况设立综合部，将几项工作职能放在一个部门，以避免人浮于事；由于产品的特殊性，供货与销售有一部分是半成品，依据这个特点将采购与销售放在一个部门等等，基本上做到了职责分明，分工明确。其他家族企业也一样，在组织模式的选择设计上应该依据公司实际情况，制定完善的公司制度和治理结构，使企业由人治变为法治，并随着环境的变化适时调整组织结构，以适应新的形势。但是，在企业成长过程中，应本着宜简不宜繁的原则，适当保持所有人与主要决策者的领导权威，应避免由原来的集权迅速变为过度分权的管理失控。

　　4。借鉴先进经验

　　家族企业的管理没有固定模式可循，只能是摸着石头过河。所以应该积极借鉴其他企业的先进管理办法及科学的组织设计，结合公司实际情况予以应用。AB公司张总提出的“设定结构。目标先行；划分职能、因事定岗；分工明确、考核有据；时刻追踪，循环创新”四个原则就是一个不错的组织设计方法。另外，目标的制定必须有科学依据；在设计部门职能时，应充分考虑到人力资源的妥善使用；在工作设计以及工作执行中，应善于沟通及提升领导艺术；对绩效的考核既要有激励机制，更要有控制机制。公司应该逐渐形成并拥有自己的运作模式，一旦市场环境发生变化，运作模式就会因受到“刺激”而自动适应变化，从而历久弥新。■

　　作者单位 天津理工大学

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