林治洪：民生银行事业部制的三个转变

　　北京报道 本报记者 韩瑞芸

　　三四年前，一家外资银行与一家中资银行同做一个船舶融资项目，前者的综合收益率达15%，后者6%。但一家船舶企业却反映，外资行的服务又好又专业，即使收费高他们也乐意。

　　这不仅仅是中外资银行的竞争方式问题，更是银行体制是否能强劲支持深层次竞争的难题。对此，国内各家银行的发力路径不一，民生银行(600016.SH)选择的是事业部制改革。

　　民生银行负责人透露，该行事业部制改革将于今年底初步完成，明年进入调整与适应期，全行的改革效果预计将于2009年逐步显现。

　　不过，民生银行内部一些新成立的业务部门，由于成立时间短，体制基础相对灵活，事业部制改革效果目前已经显现，贸易金融事业部便是其中之一。近日，中国民生银行贸易金融事业部总裁林治洪接受了本报采访。

　　《21世纪》：贸易金融部成立一年多，就经历了从部门银行到流程银行的转变。除了财务上变得相对独立了，事业部制改革在业务方面带来哪些改变？

　　林治洪：举例来说，在贸易金融事业部的船舶融资行业，我们专门设立了50多人的船舶融资工作组，去年这项业务的营业额达10亿美元。这是专业化销售，垂直化管理，是体制创新的最大产物。

　　以往的部门银行制，各种政策措施不论在总行、分行总会打些折扣。事业部的好处，就是使各业务部门在人力配置、产品与市场定位等方面更为合理。所以说，事业部的发展路径是，先突出业务线，再进行事业部制改革，然后有了实质性的体制变化，并最终影响客户结构和收入结构。

　　现在，民生银行贸易金融的业务对象正在发生转变，从强力渗透大客户转向服务大型核心客户，并全面向中型客户转移。同时也要完成三个转变，即从低风险业务转向经营中度风险业务，完成从利差收入到多元化中间业务收入的转变，从单纯地卖产品到经营客户关系、提供整体金融服务的转变。总之，我们的目标是力求避开无序竞争，要做企业需求的聆听者。这些变化都是事业部制改革带来的。

　　《21世纪》：为什么选择全面向中型客户发展？

　　林治洪：其实，大客户金融服务方面竞争已经非常激烈，这影响了银行的议价能力。而资产在1000万以上的中型客户为数众多，我们也根本不用担心找不着客户。因为，民生银行的客户存量不少，可发现的潜力客户更多。

　　《21世纪》：贸易金融部通常要求其员工从上至下都非常专业。与总分行体制相比，事业部制改革效果是否也在这方面有所体现？

　　林治洪：中资银行必须重视团队建设。这也是我目前正在花大力气做的事情。贸易金融业务最重要的就是人。就像你说的船舶金融的例子，为什么外资银行能做到综合收益率15%？因为船舶融资是非常专业的，外资银行相应的客户经理也非常专业，甚至有些本来就是学船舶专业的。有了适当的人，就能带来产品、客户，业务才能更好发展。所以我们一方面要发现银行之外的有能力的人才，另一方面也要进行内部员工的提升计划。

　　我们现在有个口号是“选择贸易金融，做回真正白领”。我希望员工在贸易金融部真正能体会做白领的感觉，而不是成天去跑大客户拉存款拉业务。为此，我们也做了很多工作，比如客户定位调整，我们部门还拿出收入的相当比例培训员工，到分行学习，甚至到国外学习。我们还为单证人员设立了专门的技术序列晋升通道，首席单证人员就相当于副总裁的级别。我认为这都是事业部制改革的成果之一。