产业集团和控股型的公司会承担不同的任务

　　本报记者 柯志雄

　　国资委对中央企业的调整力度有加速的趋势。

　　在9月21日举行的香港亚洲金融论坛上，国资委一位官员表示，国资委下阶段的工作重点之一，是加大中央企业重组集成力度，具备条件的要加快整体改制、整体上市步伐。

　　这意味着，尽管近年来央企数量已骤减，但央企调整仍有加速的可能。国资委的调整目标非常明确，上述国资委官员就重申，中央企业的调整目标，是到2010年，调整到80-100家；国有资本将在七大行业绝对控股，包括军工、电网电力、石油石化、电信、煤炭、民航和海运。

　　这个大调整，不只是央企受到影响，亦将影响到我国宏观与微观经济的方方面面。

　　作为国有资产经营公司两家试点企业之一，中国诚通控股集团有限公司(以下简称“诚通集团”)既经历了自身的局部调整，也通过托管与重组推动了数起央企间调整，同时也是国资委推行的多项改革(如董事会试点等)的参与者。

　　诚通集团如何看待央企重组的过去与未来？9月12日和9月25日，本报记者两次采访了诚通集团董事长马正武。结合诚通的实际，马正武畅谈了其对未来国资调整和央企重组的看法。

　　马正武认为，未来央企可分为资产处置型、持股型和同业整合型三大类；从长远看，资产经营公司都会过渡到有一定产业特点或范围的投资控股型公司，从资产经营过渡到资本经营，通过资本经营参与布局、结构调整和企业重组。

　　央企的重组方向

　　《21世纪》：近年来，央企的调整重组逐渐加速，对于所有的央企，都有一个如何再定位的问题。对此你怎么看？

　　马正武：从央企可能生存的模式来看，很可能将来从大的方面划分，央企会有两类：一类是产业公司——产业特征很鲜明的公司，一类是控股型的、投资类的公司。从其竞争力来看，理想的状况下央企会产生国家战略性企业、区域经济主导企业和行业主导企业几个类别。这只是我对央企模式的个人判断。

　　未来再过五年、八年，确实有一些小的行业，能产生一些领头企业，这样的企业对行业的引导性、样板性很强，但单独存在一个央企，可能不一定合适，很可能是一些由集团，也就是上面所说的这种控股公司来持有的。国资委要解决一个管理跨度的问题。

　　在这样的格局下，必须通过改造和组建一些控股型公司，作为操作平台来进行央企资源布局优化和战略调整。所以，我有一个观点是，国有资产监管和运营会分开，在运行当中，产业集团和控股型的公司会承担不同的任务。

　　《21世纪》：正如你所言，调整的目的在于优化布局，那么原有的布局你认为存在哪些问题？

　　马正武：从企业数量上，大多数央企分布在一般性竞争行业。大小参差不齐，实力悬殊较大。从去年的统计数据看，资产排前63户的企业，其国有资产总量、实现利润、总资产、销售收入、职工人数分别占全部央企的95%、99%、91%、90%、86%。尽管央企数量跟过去比，现在已少了许多，但仍有155户，数量仍偏多，管理跨度过宽。

　　第二，内部竞争造成资源的效益不经济。比如，仅商贸类企业就有四十多家，业务相近、相互竞争，资源分散。

　　第三，仍有部分企业历史包袱重，主辅分离任务艰巨。

　　战略“望远镜”

　　《21世纪》：您对如何开展资产经营有哪些体会？

　　马正武：我认为资产经营工作的要点包括人资分离、分别安置人员、分别处置资产三个要点。人资分离是指妥善安置企业职工，使企业资产与员工分离。这是资产经营工作的第一步，也是资产经营工作的重点和难点。分别安置是指要区别不同情况通过带资分流、一次性安置、培训再上岗等方式处理。而对于分别处置资产，正常企业可以进行公司制改造，设法引入外部投资者,变现退出；困难企业要通过发现价值，重组出售，产业整合孵化；破产企业则加快破产关闭，清理债务，处置资产。

　　《21世纪》：定位改变实际上是一个重新“发现”公司战略的过程，但发现“合身”的战略是一个艰难的过程，难在如何兼顾现在与将来，诚通是如何找到自己的战略的？

　　马正武：是的，最终我们通过对三个问题的反复追问，确定了新的战略定位。这三个问题是：在市场中怎么定位，生存有没有问题？第二个是，在中央企业里怎么定位，能不能在这个板块中站队？第三个是，在国民经济中最终的定位是什么？

　　《21世纪》：这个战略再发现的过程，由谁来把握？

　　马正武：董事会。我们的董事会外部董事占多数，试点启动之前，董事会召开预备会，专门研究探讨董事会的职责定位。董事会履职重点是管战略、管考核、管风险，其中管战略排在首位。

　　《21世纪》：战略如何管？

　　马正武：管战略，一是确定战略，二是提高战略执行力。而作为董事会议事工作机构,专门委员会在这过程中，要为董事会提高科学决策水平和运作效率提供有力支持。

　　诚通的专项重大议题决策前，均由专门委员会先行研究，提出意见。董事会5个专门委员会中3个委员会主席是外部董事，高水准外部董事的进入，改善了董事会的知识结构，拓宽了董事会的决策视野。同时，外部董事与非外部董事相互促进，提高了董事会的整体运作水平。

　　最终是投资控股型公司

　　《21世纪》：你上面提到资产经营管理机构时，还加了“专业化”这样一个修饰词，是否意味着资产经营管理机构还要有不同侧重？

　　马正武：从国有资产经营公司承担任务和发挥作用的不同，还可进一步细分为资产处置型、持股型和同业整合型三大类。资产处置型资产经营公司以集中处置不良资产、困难企业为主，其工作重心是妥善安置员工，并实现资产处置价值最大化。因困难企业往往是资产与员工交织，资产与债务缠绕，资产被抵押或查封。这类公司面临的工作非常艰巨，也是目前出资人主导加快央企重组、调整最迫切需要建立的。

　　《21世纪》：这基本上就是诚通目前在做的，其他两种类型与之相比，主要的差别在何处？

　　马正武：持股型资产经营公司是指专门持有、运作中央企业股权为主的公司。这类公司的任务是通过股权的买卖，实现国有资本的进退。

　　产业型资产经营公司是指将业务相近的公司整合成产业特征鲜明的公司。这类公司的工作重心是业务梳理，明晰主业，实现做强做大。在实际操作中，三种方式往往是交叉融合的。

　　《21世纪》：但资产经营到资本经营的过渡并不是必然会发生的，需要哪些条件？

　　马正武：其实前期实践也反映了我国目前就国有资产经营在立法、制度建设等多方面的滞后。需要同步推进多个方面。比如，要认识到资产经营公司不是单纯的持股公司，近期不具备行业重要地位的、不适合单独存在的、需要进行业务归并梳理的企业，除了具有特殊功能的如涉及国家安全的企业，都可放入资产经营公司。远期通过整合，力争形成一批小行业的前三名企业(如仓储业)和行业骨干企业(如市场份额较大或盈利性较强的企业)，鼓励其与大企业对接。

　　国资监管体系两级架构

　　《21世纪》：这实际上涉及到，要对资产经营公司的功能定位与任务有更深的认识。

　　马正武：过去资产经营的功能定位谈困难企业退出的比较多，但实际上还有两项不容忽视：一是整合、孵化、培育，整合出新的竞争优势；二是形成竞争力，在更大层面配置资源，提升竞争力和股东价值，通过股权的买卖，实现企业的进退。

　　而资产经营公司的任务，实际上也要区分近期与远期两个角度看：近期是有效盘活资产、推进企业改制、妥善安置员工；远期是与资本市场、产权市场对接，实现资产、资本的快速流动，形成竞争优势。

　　《21世纪》：这么一来，是否意味着将来，当国资经营公司数量增多之后，会有功能的分化？

　　马正武：根据职能和任务的不同，我理解国有资产监管经营体系可为两级架构，第一级国资委负责监管，第二级国资运营机构负责运营国有资产。国资运营机构会有三类：一是产业型公司，主要是国有经济要保持绝对控制力、具有鲜明产业特征的、关系国家安全和国民经济命脉的关键领域的企业；二是投资控股公司(资产经营公司)，主要是集中运营基础性、支柱产业领域和一般竞争性领域的企业。从长远看，资产经营公司都会过渡到有一定产业特点或范围的投资控股型公司；三是国家持股公司，为单纯的持股公司，主要是受国资委委托，履行部分出资人职责，以处理国资委因法律政策障碍不宜直接处置的一些事情，如持有上市公司股权等。