刘胜军

　　面对TCL、明基、联想在跨国收购中所经历的种种坎坷，以及宝马、奔驰、上汽在收购罗孚、克莱斯勒、双龙中的惨痛教训，吉利汽车似乎仍然期待着与沃尔沃的跨国婚姻。

　　在目前的国内汽车格局中，吉利、比亚迪、奇瑞三个后起之秀正在上演“三国演义”。谁终将在多变的汽车市场中胜出？巴菲特把绣球抛给了比亚迪，更无形中对吉利施加了强大的压力。吉利寄希望于通过迎娶沃尔沃而一跃成为汽车贵族的焦虑心情可以理解，但婚姻能否幸福，还有赖于李书福能否跳出以下婚姻陷阱。

　　其一，自大陷阱。人都有高估自己的倾向，成功的企业家更是如此。大量研究表明，收购方通常会高估自己的整合能力和协同效应。巴菲特在1980年致股东的信中关于“青蛙变王子”的告诫需要时刻铭记。李东生面对收购顾问波士顿咨询的负面评估，仍然自信地出击，最终为国际化付出了巨额学费。

　　其二，信息不对称陷阱。俗话说，买家没有卖家精。在信息高度不对称的收购过程中尤为如此。尽职调查通常只能发现账面的资产负债状况，对管理能力、企业文化、员工抵触、工会制度等关键问题很难准确评估。明基收购西门子手机业务时，财务报表堆满了整个房间，但并没有找出真正的陷阱所在。华立集团收购了飞利浦CDMA业务，却受制于相关专利背后复杂的限制条款而一筹莫展。

　　其三，“媒婆”陷阱。在大型收购谈判中，买方是比较孤立的，投资银行等中介机构总是期盼收购达成以捞取高额手续费，因此，他们总是想法设法为收购描绘美好的未来，甚至帮助筹措融资来助长收购方的冲动。如果因为是自己聘请的顾问就轻易相信，则很容易掉入他们设计的陷阱中。

　　其四，工会陷阱。西方汽车制造公司陷入困境，其中一个重要原因就是人力成本高昂。自然的，以成本优势闻名的中国企业具有强大的冲动去扭转这一局面。但是，发达国家普遍存在强大的工会，裁员、降薪甚至考核制度的改变，都需要与工会进行艰苦的谈判。因此才有TCL最终选择了在欧洲花钱裁员止血，明基-西门子被逼无奈宣布破产。

　　其五，文化陷阱。发达国家的企业即使被收购了，他们仍然认为自己是优秀的，内心里可能未必服气。除了通常意义上的跨文化冲突之外，中国企业走出去还要面对西方员工的信任陷阱。要让被收购企业员工认同中国企业的管理、战略、价值观是不小的挑战。

　　其六，能力陷阱。收购方要整合被收购对象，最终靠的是组织能力。中国企业发展历史较短，在组织能力上还存在不少短板，驾驭大型跨国界组织的能力更有待培育，特别是跨国供应链管理体系、产品研发体系、绩效考核体系等。尤为关键的是，西方企业重制度和流程，中国企业则强调速度和灵活性，这种基因上的冲突将成为整合的巨大阻力。

　　其七，人才陷阱。进行大型跨国并购的理想人才应具备3方面的优秀素质：对收购方的管理、战略有深刻的理解；有丰富的收购整合经验；跨文化沟通能力。TCL的经历表明，靠从跨国公司挖人的方式并不能从根本上突破国际化人才瓶颈。明基则因为授权原西门子团队而付出了沉重代价。

　　(作者系中欧陆家嘴国际金融研究院副院长)

    新浪声明：此消息系转载自新浪合作媒体，新浪网登载此文出于传递更多信息之目的，并不意味着赞同其观点或证实其描述。文章内容仅供参考，不构成投资建议。投资者据此操作，风险自担。