关于海外收购

　　仅仅从经济角度、从企业角度讲，我们企业国际化经营能力不足，这是一个很大的问题。

　　“全球抄底”，这是2009年让中国企业界最感兴奋的关键词之一，金融危机在破坏世界经济的同时，的确给中国企业的发展带来了一些战略性机遇。不过，有了机遇，还需要有捕捉机会的能力。尽管，国内大型资源类企业在近半年多时间里，海外并购频频出手，但中铝注资力拓、五矿收购澳洲OZ公司等一系列重要案例，由于种种原因遭遇重重阻力。在以世界500强为对标体系的“国际化”进程中，海外并购、参与全球市场竞争，始终是中国企业不可能绕开的问题。

　　《英才》：今年上半年，几乎是平均每月一则央企海外并购的案例，五大油企的轮番出“海”，中铝、中化、五矿、华凌钢铁等企业目不暇接的资源收购，但其中很多的收购案都遇到了一些麻烦，这是什么样的原因造成的？

　　邵宁：海外收购是一个很复杂的问题。金融危机之后，其他国家的财富损失比我们要大，我们毕竟没有很深地陷入金融衍生产品之中。金融危机后资产估值比较低，这对我们的企业来说是一个机会。当然，机会能不能抓住？是多种因素的，有经济的因素也有其它方面的因素，比如国家与国家的关系，甚至政治方面的因素。我们有时会说，中国的经济命脉不能被别人控制。其他国家可能也是这样想的。

　　抛开其它方面因素，仅仅从经济角度、从企业角度讲，我们企业国际化经营能力不足，这是一个很大的问题。中国企业不仅是国有企业，走出去以后很多新问题我们处理的经验不足，在这种情况下，有限目标可能是比较现实的。有限的目标就是一些比较简单的并购，比如说参与一些资源的控制和开发，因为资源不涉及太多“人”的问题和市场运作问题；另外，一些中小企业的并购，可能效果比较好。中小企业很多不是上市公司，不涉及复杂的市场运作，员工不是很多，处理员工问题相对比较简单。而且很多国外的中小企业在特定领域技术、品牌和渠道都很好，正好与中国的制造能力对接。

　　《英才》：这是否意味着，下一步，我们海外并购的目标更多的会集中在资源性企业和中小企业上？

　　邵宁：中国企业的海外并购绝大部分是没有政府背景的，企业是决策主体，赢了是你的，亏了你要负责任。我们不能说中央企业只能去做一些小的收购，因为决策主体是企业，但国资委会对企业进行一些风险提示。

　　在这一点上，国资委作为股东和企业的利益是一致的，收购效果不好，陷进去造成很大损失，我们和企业都很难处理。所以，要收购国外大企业不是说不行，而是我们要对自己的国际化经营能力有一个客观的估计，我们对国外的法律体系、经营环境熟悉到什么程度，我们能够从事国外企业运作的人才有多少。如果我们自己准备不足，贸然出击风险会比较大。中国企业的国际化经营能力和企业的国际化不是短期能改变的。现在中国企业逐渐走向国际市场，国际业务比重不断增加，都说明国际化程度在改善、提高，但这个提高不是一两年的事情，需要有一个过程。

　　关于董事会试点

　　如果完全由一个人说了算，违反了大公司决策和执行，应该分开这样一个国际性要求。

　　“建立现代企业制度”是中国国有企业改革的方向和目标，其内涵可以概括为：产权清晰，权责明确，政企分开，管理科学。通过资本市场推进国有企业股份制改革已经为理顺产权关系，建立现代化企业制度打下了基础，那么在此基础之上进行的创建董事会制度的初步尝试，则是国资委雕琢央企法人治理结构，进一步明确权责关系，科学管理的一个开始。与任何一项国企改革措施一样，董事会制度这个“舶来品”要如何去适应中国企业的发展规律，并有效发挥作用，需要反复实践。

　　《英才》：第二批试点企业启动后，实施董事会试点工作的央企已经扩大到了24户，从目前的试点工作开展的状况来看，董事会制度会给企业带来什么样的改变？

　　邵宁：这项工作说来话长，为什么要进行董事会试点？是针对我们原有的一把手负责制的国有企业领导体制的。原先我们一把手负责制是决策组织和执行组织重叠在一起，都是一个班子，内部难以产生制衡。由于班子内部是上下级关系，靠副职制衡一把手是不可能的，即使有不同意见顶多说一次就完了。大企业决策的科学性要求很高，完全由一个人说了算风险会很大，也违反了大公司决策和执行，应该分开这样一个普遍性要求，所以这不是文化问题，是制度完善问题。大企业的决策组织和执行组织要分开，这是普遍规律，美国公司是这样，欧洲公司也是这样，日本的大公司都是如此。

　　对这个新体制大家还要进一步加深认识，从一个人说了算到现在的董事会决策，跨度很大。“一把手”文化在中国根基很深，董事会在中国并没有深厚的土壤。真正转过去，还有很多制度性因素、文化因素需要去磨合，所以我们现在还是在试点。

　　《英才》：这些试点企业有什么样的反馈和意见？

　　邵宁：试点的初步成效是令人鼓舞的，主要是体制效应非常明确，决策机制完全变了，一个人说了算的情况完全改观了。国资委选聘的外部董事都是有企业经营经验的老同志，而且占到董事成员的半数以上。他们与企业内部各种错综复杂的利益关系无关，与企业内部的人也没有上下级关系，在研企业重大决策时完全可以客观、坦率地发表意见。我想，一个决策组织中大多数人都能说真话，决策的科学性必然提高。所以我们可以说，由于有这批外部董事参与决策把关，试点企业出现重大决策失误的可能性大大降低了。

　　关于高管薪酬

　　吸引人才的岗位报酬必须有市场竞争力，所以央企高管和党政干部的薪酬完全一样不可能。

　　“拿高薪要靠本事”，可以拿多高的薪酬要靠多大的本事？这实在是个难以算得精确的计算题。“一个人的贡献真的可以抵得上1000个人吗？”金融危机让崇尚“天价高薪”的美国人开始反思这个问题。在中国，马明哲6600万的天价高薪一夜归零，涵盖的是社会公众对于企业高管天价高薪的典型批判。“高薪合法，但不厚道”——这句中国式的评说，实际上表达的是国有企业高管薪酬定价需要考虑社会公众心理接受程度的一种需求。

　　《英才》：前段时间，李荣融主任说自己算是一个好老板，从2002到2007年，他给1556位央企副总以上的领导平均每年涨了4600元的工资，未来央企高管薪酬是否还会出现大幅提升？

　　邵宁：中央企业是市场竞争主体。市场竞争是人才的竞争，没有能人不行。因此吸引人才的岗位报酬必须有市场竞争力，所以央企高管和党政干部的薪酬完全一样是不可以的。但是，中国有中国的国情，还要考虑一个社会接受程度问题，过高、差距过大是不行的。所以国资委采取比较折中的、兼顾的办法，央企高管薪酬总体控制还是可以的，效果也是好的。

　　《英才》：那么这个度如何把握呢？毕竟公众不会站在考虑企业发展的那个角色上想问题，如此一来，那么企业高管会不会又出现心理不平衡？

　　邵宁：薪酬要达到什么样的水平才合理，这个概念很难量化。因为中国原先是一个平均主义的国家，通过改革以后大家逐渐的适应差距，但这只能是一个过程。目前，中央企业主要负责人的平均年薪是税前59万，我们觉得这个水平社会上是可以接受的。而且我们有一套考核的机制，企业效益增长该涨就涨，效益下降该降就降。

　　《英才》：如果说市场需求，很多国有企业进入国际舞台，在谈判桌上，我们的企业高管拿着50多万的薪酬，而他们所面对的直接竞争对手拿的是上千万、上亿的收入，这样的落差会不会滋生腐败？

　　邵宁：这样的落差肯定是存在的，但毕竟比过去小了。出现腐败问题肯定要被查处，实际上现在腐败的成本已经比较高了。

　　这个问题实际上还应该引发我们一些更广范围的思考。几千万、几亿是美国的情况，美国的薪酬文化差距是很大的。但据我掌握的情况，东亚国家的收入分配差距并不很大，日本高管与员工薪酬差距约20倍左右，韩国大概只有十二三倍。按说中国文化更接近于这些东亚国家，但我们这些年薪酬文化的导向似乎一直向美国靠拢，而差距继续扩大社会又很难承受。这种情况需要我们深入反思。

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