橡子

　　每一家房地产商都会面对交楼问题，也没有谁敢拍着胸脯说自己“百分百OK”，从这一点看，“金色雅筑事件”并不是不堪面对的。面对产品质量问题，万科和建筑施工方正努力补救、维修，为此耗费了大量人力物力。可以说，万科是负责的，没有推诿和逃避。但对所有当事人来说，“金色雅筑”都是一个不易抹去的艰难记忆。

　　不过，“金色雅筑”能不能真正成为万科的一笔财富，而不只是一个急于摆脱的包袱，还取决于万科，尤其是万科的高层管理者，如何见微知著，举一反三，由表及里，真正汲取教训。

　　在这一点上，华为公司早年的一个案例，可以作为借鉴。

　　那是2000年9月，华为研发系统召开几千人的大会，“将这些年由于工作不认真、BOM(注：Bill Of Materials，材料单)填写不清、测试不严格、盲目创新造成的大量废料作为奖品发给研发系统的几百名骨干”，总裁任正非在讲话中说：“之所以搞得这么隆重，是为了使大家刻骨铭心，一代一代传下去。为造就下一代的领导人，进行一次很好的洗礼。”

　　当时，华为已经在国内赢得了地位，初步地面临国际化的任务，但由于自身管理的粗糙，出现了不少“没有时间把事情一次做好，却有时间一次次从头开始做事”的问题。为此，任正非花了很大力气和代价，决心要补上管理这一课，许多基础性的流程、平台的再造，成为华为后来参与全球化竞争的重要基础。

　　在那次会议上，任正非说：“这个世界上唯一不变的就是变化。我们稍有迟疑，就失之千里。固步自封，拒绝批评，忸忸怩怩，就不只千里了。我们是为面子而走向失败，走向死亡，还是丢掉面子，丢掉错误，迎头赶上呢？”

　　他的答案是，“要活下去，就只有超越，要超越，首先必须超越自我；超越的必要条件，是及时去除一切错误。去除一切错误，首先就要敢于自我批判。古人云：三人行必有我师，这三人中，有一人是竞争对手，还有一人是敢于批评我们设备问题的客户，如果你还比较谦虚的话，另一人就是敢于直言的下属，真诚批评的同事，严格要求的领导。只要真正地做到礼贤下士，没有什么改正不了的错误。”

　　在任正非看来，华为研发系统彻底剖析自己的自我批判行动，是华为建设史上的一次里程碑、分水岭。他建议“得奖者”将这些废品抱回家去，与亲人共享，“今天是废品，它洗刷过我们的心灵，明天就会成为优秀的成果，作为奖品奉献给亲人。牢记这一教训，我们将享用永远。”

　　“金色雅筑”当然不是华为公司当年的呆废料，我们相信整改之后可以让绝大多数消费者满意，并过上美好的生活。但是，万科是否真正从这一事件中获得教训，是值得提醒的。因为，类似问题，在万科近年来并非独此一例。“求木之长者，必固其本；欲流之长也，必浚其泉。”而企业的根本，借用德鲁克的名言，“经营企业唯一正确而有效的定义，就是创造顾客”。创造顾客，比创造利润和创造股东价值、员工价值，都有着更根本和深刻的意义。

　　其实，业界公认，万科的建筑成本并不低，以不低的制造成本，却出现类似“金色雅筑”这样的硬伤，更值得万科反复思量，问题究竟出在哪里。

　　万科是靠口碑起家的。万科的高管不应该忘记他们的历史。假如他们每个人都到“金色雅筑”那些充满不良记忆的房子里去过，感受过，也许他们会重新明白口碑的力量，也许他们会重新定义万科今天的使命，也许他们会把忧患真正写在心里，把责任真正挑在肩上。

　　我们不知道在一个已经很庞大的万科组织结构里，来自顾客和一线的信息能在多大程度上得到真实全面的传导，但我们相信，如果在“金色雅筑”这样的事件后，万科的领导层还不能发自内心地触动一些什么的话，万科将开始远离那些多年来一直对它信任、期待、尊敬，甚至热爱的目光。

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