一旦宝洁设立“一站式”品牌专柜，宝洁旗下的产品就与其他品牌的同类产品完全割裂开来，就破坏了消费者“比较购物”的习惯和乐趣。甚至可能产生另一种极端情况，消费者因为反感宝洁的做法，而放弃购买宝洁的产品。当然也有可能，消费者在经历了一段时间的“过渡期”后，会适应宝洁的做法，尤其是那些忠诚消费者，会感觉这样很方便、很快捷。

　　2. 一贯强势的终端，愿意为了个别大企业打破常规，变更经营模式吗？

　　这是个终端为王的时代，卖场从方便消费者角度考虑，也不敢轻易改变大众日化产品货架销售的方式。并柜销售改变带来的风险，卖场自己不愿意承担。如果让宝洁承担，并柜的成本无疑会增加。并柜销售也有可能引起竞争品牌的群起反对，卖场为平衡供货商的利益，很难允许一家大企业以“并柜销售”的个性模式现身终端。

　　3. 宝洁真的强大到可以通过企业品牌来

　　带动子品牌的销售了吗？这是最核心的问题。在日化行业，多品牌发展似乎是不成文的规定。无论是外资的宝洁、欧莱雅，还是本土的上海家化，都通过不同的产品品牌，塑造不同的品牌个性，从而满足各自不同的目标受众的需求。而企业品牌的个性价值塑造，似乎还处于

　　初级阶段。

　　如宝洁旗下海飞丝、飘柔、潘婷、沙宣、伊卡璐五大洗发品牌，依据产品功能、消费人群、销售渠道，形成了五个个性鲜明的产品品牌，这也是五大洗发品牌市场决胜的根本秘诀。在与同类竞品的较量中，五大品牌都能够展示出超强的竞争力。但是相较这些产品品牌，宝洁企业品牌的个性特质却远未真正形成。

　　消费者知道宝洁，但宝洁企业品牌意味着什么？给消费者什么样的印象？期望获得消费者怎样的认同？消费者目前还搞不明白。可以想象，消费者在终端看到“宝洁”，想到它是一个大公司，但不会对它有深深的感情，不会像海飞丝那样有亲近、触动的感觉。至于对子品牌的销售拉动力，就更难预测了。

　　另一个风险是，如果用企业品牌推广产品，一旦任何一款产品遭遇质量或信誉危机，将会直接影响企业品牌形象，也会牵连其他产品的形象及销售。同样，如果企业品牌遭遇危机，消费者会“恨乌及屋”，很容易将不满报复到产品身上。过去，企业经常采用的“弃卒保帅”的危机公关手段将很难上演。所谓“一损俱损，一荣俱荣”，并柜销售也给企业的危机公关能力提出了更高的要求。

　　先行，还是先驱

　　不光是宝洁酝酿并柜销售，联合利华也在最近的产品广告的最后出现“联合利华”的LOGO 以突出公司的品牌，强生、雅芳则在大众媒体强势投放自己的企业品牌广告……我们从中可以发现一个有趣的现象：日化企业不约而同地开始强化企业品牌的塑造。

　　从塑造产品品牌到构建企业品牌，说明日化企业期望在日趋激烈的市场竞争中，通过企业品牌来为产品加分，为销售助力，也说明日化行业的品牌意识得到了进一步加强，竞争的形式和手段得到了进一步升级。但企业品牌的塑造远比产品品牌的塑造复杂得多、漫长得多。只有当企业品牌发展到一定阶段，在消费者心智资源中获得一席之地，并柜销售才可能实施，才可能获得消费者的信赖。而且，并柜销售成功与否，还与消费者的消费行为、终端操作的可执行性等因素紧密相关。任何一个方面不到位，都有可能影响并柜销售的预期效果，甚至以失败告终。

　　但是，不可否认，并柜销售模式的提出，给日化行业指出了一条全新的品牌发展及渠道销售的方式。并柜销售是否能够实现，能够走多远？还有待市场的检验。