文/本刊记者 刘宏君

　　牛根生和潘刚的当务之急，就是果断站出来，大胆(甚至联袂！)承担起领袖的责任，进而创造性地解决当前的危机，让人们看到你们是条汉子！

　　蒙牛、伊利离死亡有多远

　　“昨天，是中国乳制品行业最为可耻的日子……”2008年9月17日，蒙牛董事长牛根生在他的博客中这样写道。虽然其时更难堪的液态奶检测结果尚未公布。

　　前一天，国家质检总局公布了紧急在全国开展的婴幼儿配方奶粉三聚氰胺专项检查结果：有22家企业69批次产品检出了含量不同的三聚氰胺。除了“祸首”三鹿，伊利、蒙牛、雅士利等主要国产奶粉品牌皆在其中。

　　后一天，国家质检总局又紧急组织开展了全国液态奶三聚氰胺专项检查，结果蒙牛、伊利、光明等“名牌”再登黑名单——事件已经由开始的三鹿危机，迅速演变成了整个中国乳业危机！

　　13亿人瞠目结舌，亿万母亲惊魂难定。

　　曾经风光无限的伊利，曾经叱咤风云的蒙牛；曾豪情助奥运，曾创意助飞天；一个阔谈“有我中国强”，一个高论“产品等于人品”；曾经……消费者们是何等的信任！

　　就在两个月前，笔者曾在纸上写下了这样的文字：“蒙牛，离死亡还有多远？”但写下这段文字的初衷，却是对蒙牛由衷的期许。比尔•盖茨曾经说过：微软距破产永远只有18个月！我想得到的答案是：身为中国企业家楷模的牛根生，是否想过这样的问题。过去10年，世界乳业年增长1.5%，而中国乳业则保持20%左右的增速。一个行业的快速膨胀必然意味着弊病丛生。而蒙牛自创业以来，更是以火箭速度著称。在选择了快速扩张的商业模式之后，牛根生是否对可能出现的各种问题有所防范？在快速发展的同时，是否也在尽全力夯实管理？

　　而就在两个月之后的今天，这个问题却有了悲剧式的答案。无论蒙牛还是伊利，离死亡竟然如此之近，近在咫尺！

　　2000年的日本，曾经发生过“雪印牛奶中毒事件”，让这家声誉卓著的日本第一大乳业公司身败名裂，70年品牌毁于一旦。

　　雪印事件的启示是：没有什么比消费者的心死更可怕！而如今你看看各地爆棚的儿童医院，你就知道消费者是多么地恐惧！如今想起自己曾经喝过蒙牛、伊利，很多人都会不寒而栗！

　　乐观地说，即使企业危机处理得当，消费者信心的恢复尚需要3-5个月的时间。在这生死时段内，如何维持产业链的平衡？如何解决资金问题？如何解决停产或半停产状态下的员工问题？如何妥善解决奶农问题？如何处理原料奶和产成品的库存……这一系列的问题，有一个环节处理不当，都足以让企业万劫不复！

　　如何才能浴火重生

　　蒙牛和伊利们面临的，是一场生存还是死亡的重大考验。有人说“断臂求存”是中国乳业唯一的选择。那么，在此之前首先要解决的问题是：要断之臂在哪里？从哪里断起？

　　人们常说，看待任何事物都需要辩证的眼光，在危机背后往往就隐藏着转机。这次三聚氰胺奶粉事件或许就是我国乳业浴火重生的分水岭。

　　此次事件发生后，在即将出台的《食品安全法》中，肯定会加大对违反食品安全的处罚力度，政府也将会出台更严厉的食品安全监管政策。此外，高精度检测设备和质检能力必然成为乳业准入门槛之一。上述措施有助于恢复乳品市场信心。

　　如此一来，业内厂家若能以此为契机，踏踏实实做好优质奶源基地建设和生产环节的质量监督，进行一次由外力逼迫的行业洗牌，完成优胜劣汰，使得真正具有社会责任感的领袖企业脱颖而出，则未必是一件坏事。毕竟我国乳业的巨大市场空间和广阔前景是有目共睹的。

　　牛根生和潘刚的当务之急，就是果断站出来，大胆(甚至联袂！)承担起领袖的责任，进而创造性地解决当前的危机，让人们看到你们是条汉子！管理

　　责任编辑：杨 光

　　如何管理 “注定要出事”的企业

　　——对话日本食品行业专家清家彰敏

　　文/本刊记者 刘宏君

　　在当今世界上，日本制造是世界公认的高水平，食品行业也不例外。但在积累经验的同时，日本也曾有过深刻的教训。为了寻找解决乳业企业危机的良方，本刊记者采访了正在北京的日本资深食品行业的专家、国立富山大学经济学部研究生院清家彰敏教授。

　　无可避免，只有迅速应对

　　《中外管理》：研究日本的食品行业多年，您认为日本企业在处理危机方面哪些经验值得中国企业借鉴？

　　清家彰敏：可以说行业特点决定了食品业的事故率永远不可能为零，并不是只要充分注意事故就不会发生了。

　　特别是当前中国的食品行业很多设备技术都是从国外引进的，引进来的设备可能只是会用，但知其然却不知其所以然。一旦事故发生，甚至无法向公众解释清楚为什么要如此操作，为什么要消毒到这一步就可以了，这是没法得到消费者的谅解的！日本食品行业也有很多是引进的设备，但通常会根据自己企业的需求去改善，使之更符合自己的体制和制造流程。中国企业也应该借鉴这样的做法。

　　既然无法避免事故的发生，这就要求食品行业的企业平时就要有这样的准备：第一是全面防范事故发生；第二是如何处理发生的事故。

　　发生问题以后，企业应该在第一时间向客户、消费者和公众做交待，反应必须迅速。

　　对于处理危机事故，要有日常的演练，就好比地震时的撤离，只有充分演练才能及时做出恰当地反应。也要把事故危机处理的应急预警方案写入公司的经营手册。

　　事故发生后，还必须在第一时间向老百姓做出明确交待，让公众了解所有事实真相！了解公司和相关部门的调查情况和处理的结果，也就是说要给公众一张清晰的路线图，包括：事故真相，企业的真实情况，企业所以有的应对举措及态度。

　　还应该从同行业中间得到协助，把世界同行业的经验学过来，改变自己的做法。

　　《中外管理》：从日本企业的教训来看，有哪些方面是中国乳业企业当前必须注意的？

　　清家彰敏：第一，从日本过去的教训来看，出事以后，产量会迅速下降，停产的可能性也是存在的。这时候，有些企业的做法是缩小规模等待时机东山再起；有的企业根据情况对企业员工进行培训，这是根据企业的经营状况决定的。但无论怎么做，总裁都要坚定表明寻找问题根源、并重新站立起来的决心。

　　第二，无论采取什么做法，有一点不能忘，那就是对受害者的赔偿。事故发生以后，是企业诚实度以及尽快做出反应的态度，来决定自己还有没有可能重新站起来。

　　第三，就是在销毁受污染产品的时候，不能影响环境。怎么处理这些污染物这也应该是平时都要想好的，而不是临时决定。如果出现问题停产，但奶牛每天还得挤奶，还是这么多，这不仅是经济上的损失，平时要做这方面的模拟和训练、预演。

　　第四点，就是不要轻易解雇员工。企业产量下降以后，有的企业为了暂时的经济利益，会解雇员工，这反而会造成混乱。被解雇的员工因为情绪的原因，会有一些过分的说法，甚至夸大企业危机的程度，以至于社会上流言不断，企业会雪上加霜。

　　还有，企业邀请中国和国外的权威人士一起进行恢复生产的监督，并不断把做法向社会公开，以期得到消费者的理解。