名表连锁：渠道为王兼顾自有品牌

　　作者： 于欣

　　在名表定价权归于供应商的情况下，渠道商的盈利模式主要体现为“渠道＋自有品牌”。以多种形式拓展零售网络，提高名表零售终端的市场影响力，进而提升渠道价值，一方面可以增加单店零售销售收入，在终端零售成本相对固定的条件下，带来净利润的增长；另一方面，可以提高与供应商的议价能力，牢牢抓住供应商，建立与供应商的稳定合作关系，获取代理权甚至独家代理权。与此同时，为了进一步提高毛利率，增强企业核心竞争力，利用零售网络优势发展自有品牌是名表渠道商的必由之路。

　　抓紧供应商，搭载自有品牌

　　与家电连锁巨头国美、苏宁“吃供应商”的模式(详见本刊2005年9月号)不同，作为

奢侈品的名表的零售终端价格基本上由供应商决定，渠道商几乎没有定价权、议价空间有限。

　　与普通零售企业相比，名表的销售具有高毛利率但销量小的特点，反映在营运资金周转上，主要表现为大部分名表零售企业需要买断存货，现金占用较多，且买断后的销售周期远远慢于普通零售企业。同时，名表消费者也具有不同于普通零售品消费者的特征，他们通常对奢侈品价格、购得奢侈品的便利性等因素不够敏感，更注重的是由购物体验、售后服务、形象宣传等因素综合形成的渠道品牌。

　　因此，名表渠道商的盈利模式主要体现为抓紧供应商，同时发展自有品牌。作为名表渠道商，核心业务是以多种形式拓展零售网络，提高名表零售终端的市场影响力，提升渠道价值。渠道价值的提升，一方面可以增加单店销售收入，在终端零售成本相对固定的条件下，带来净利润的增长；另一方面，可以提高与供应商的议价能力，牢牢抓住供应商，建立与供应商的稳定合作关系，获取代理权甚至独家代理权。最终，以批发和零售名表差价达到盈利目的。与此同时，为了进一步提高毛利率，增强企业核心

竞争力，利用零售网络优势发展自有品牌是名表渠道商的必由之路。

　　目前，中国内地及香港地区已上市的大型名表连锁企业主要有3家，分别是新宇亨得利(03389.HK)、飞亚达(000026)和香港的宜进利(00304.HK)。其中，新宇亨得利从名表连锁起家，发展到一定规模后通过收购瑞士名表品牌“尼维达”、“奥尔玛”和“龙马珍”等而拥有自有品牌，但目前这些自有品牌的生产制造依然分包给第三方。飞亚达则相反，其从“飞亚达”手表生产制造起家，在“飞亚达”品牌确立“中国名牌”地位后，开始涉足名表销售领域。

　　二者尽管在发展轨迹上有所不同，但最终都形成了“渠道＋自有品牌”的名表连锁架构。与新宇亨得利和飞亚达相比，宜进利是拥有20多年历史的香港钟表业龙头企业，其成熟的模式依然是兼为渠道商和手表制造商，通过扩大生产业务和开拓全球下游分销业务缔造增长。截至2006年底，新宇亨得利门店数量达92家，年销售额240469.9万元；宜进利在内地的门店数达65家，年销售额149706.3万元；飞亚达门店数量55家，年销售额31093.88万元(图1)。

　　占据更多渠道 : 名表连锁的基础

　　通过拓展零售网点、统一网点品牌形象等方式，提升渠道价值，进而提高议价能力。

　　中国名表销售的模式主要有3 种，分别是国外名表商自己建立分销网点、百货门店和钟表眼镜店的零售柜面，还有就是名表连锁。目前，大部分瑞士名表还没有自己的自营店，都是以代理和合作的方式通过渠道商进入中国市场。名表连锁作为新兴模式，包括新宇亨得利、飞亚达亨吉利世界名表中心，以及部分香港名表销售企业如宜进利、东方表行集团、英皇钟表珠宝等，纷纷加速在中国内地的跑马圈地。除了直接投资开设品牌专卖店、与供应商合作开设品牌专卖店以外，与百货门店等零售商多种形式的购并或合作也是重要形式，如通过收购百货门店中的钟表柜台存货并续签租约进行扩张。国金证券研究所分析师仝栋材研究认为，名表连锁模式在奢侈名表渠道中最值得看好(表1)。

　　统一品牌形象、布局零售终端

　　名表供应商在选择渠道商时，终端零售网点布局是渠道商的重要筹码。新宇亨得利、飞亚达以及香港的宜进利之所以成为众多名表进入中国内地的主要通路，很大程度上取决于它们全国性的销售网络布局。新宇亨得利和飞亚达亨吉利发展历史都有10年以上，目前分别拥有门店92家和55家，从近两年开店速度看，也呈加速趋势(图3)。宜进利2006年才进入内地市场，但仅用一年半的时间就迅速拥有了65个销售点。

　　为了形成统一的渠道品牌形象，各大名表连锁商直接投资的零售门店都有统一的品牌，如飞亚达自打造名表连锁之时便确立“亨吉利”作为其名表连锁店统一商号；宜进利进入内地市场针对中层、中高层和高层不同需求层次，分别以时间区(Timezone)、名表新天地(Trendy Trendie)和所罗门(Solomon)建立名表连锁品牌；新宇亨得利起初是通过收购北京亨得利、上海钟表商店等名表零售企业而成，自2005年新宇亨得利致力于将零售店铺分顶级店、中高档综合店和时尚店三个类别，其中的中高档综合店将逐步统一为“盛时表行”。

　　网点规模和统一的渠道是与国际品牌手表供应商合作的重要基础。以名表欧米茄为例，其在选择合作方或代理商时，主要考虑的因素就是企业综合实力，即网点数量、分布位置、服务和渠道经营风格等。国内名表连锁处于第一、二位的新宇亨得利和飞亚达亨吉利以及宜进利现在也是国际名表在中国内地销售的首选合作渠道商。3家上市公司公告显示，新宇亨得利目前代理的国际品牌约50个。其中，有19个国际著名品牌，17个为独家代理。宜进利在内地销售网络的品牌组合超过50个，飞亚达代理的国际品牌有30多个，其中9个是世界十大名表品牌，1个有独家代理权。

　　品牌和规模效应带来毛利率的增长。新宇亨得利、飞亚达的平均单店年销售收入和毛利率增长情况显示，随着平均单店年销售收入的增长，毛利率呈上升趋势。飞亚达2005年和2006年平均单店年销售收入分别增长5.16%和8.89%，对应的毛利率由2004年的18.53%增长到2006年的21.95%。新宇亨得利凭借其广泛的零售网络和迅速提升的开店速度，在名表采购环节一直享受最低的折扣价格，其零售业务的毛利率一直保持在30%以上(图4、图5)。

　　这两家公司的平均单店年零售收入增长来源有所不同。飞亚达2006年报称，零售收入增长的70%来源于原有店面销售收入的增长；新宇亨得利2006年报显示，其当年零售收入中新增门店的销售额占年度零售增长额的80%，原有门店的零售销售额增长占20%。

　　在消费升级和行业高增长背景下，加快开店速度，同时提高单店质量已经成为各名表连锁企业不约而同的战略布局。仝栋材预计，飞亚达未来3年每年新开店数量不少于10 家，一直到门店总数为100家。宜进利2007年报显示，计划在下一年度(至2008年3月31日)将“时间区”的销售店由现在的590家增加30家至620家，“名表新天地”再增设10家销售店。新宇亨得利2005年上市时的招股说明书显示，其股份发售所得款项中的70%，约2.02亿港元用于零售网络拓展。上市当年及2006年，新宇亨得利都保持了店铺40%以上的增长率。并且其2006年年报显示，新宇亨得利已于2006年8月收购在香港拥有4家名表零售门店的三宝集团，迈出向海外扩张的步伐。同时，新宇亨得利计划在2007财年再增加20家零售门店。

　　此外，在行业快速发展且市场参与者有限的条件下，渠道商结成战略联盟使零售终端的话语权得以增强。早在2004年，新宇亨得利、飞亚达亨吉利、上海三联集团、上海东方商厦四家企业就组成了名表零售策略联盟，联盟网络内门店超过百家，占国内名表市场约48%的份额。凭借联盟网络终端资源，统一向供应商订货，享受更优惠的采购价格、集中存货物流节约成本，更有效分享业内信息和资源。

　　获取代理权甚至独家代理权

　　目前，名表供应商基本能决定零售终端的价格，渠道商几乎没有定价权且议价空间有限。在这种情况下，渠道商要凭借强大的零售网络，吸引供应商与之合作，并保持与供应商良好的关系，牢牢抓住供应商，获取代理权甚至独家代理权，进而提高议价能力，同时铺建批发网络，获取高额代理毛利率。

　　国内最早开展名表连锁业务，同时批发业务比较完善的新宇亨得利，截至2006年底在全国40个城市，拥有300多批发客户，其中大部分是中国名表零售商。新宇亨得利与Swatch集团、历峰集团 (Richemont Group)、LVMH集团、达昌集团及劳力士集团等国际名表制造商保持合作关系，合作形式一般都是采取与制造商签订3-5年的代理或独家代理协议的形式。截至2006年底，新宇亨得利独家代理17个名表品牌，包括：爱彼(Audemars Piguet)、积家(Jaeger-LeCoultre)、宝齐莱(Carl F. Bucherer)、豪雅(TAG Heuer)、真力时(Zenith)、名士(Baume & Mercier)、艾美(Maurice Lacroix)、CK、克丽丝汀·迪奥(Christian Dior)、芬迪(Fendi)、伊度(EDOX)、卡纷(Carven)、司马/西马(Cyma)、歌贝纳(Claude Bernard)、登喜路(Dunhill)、汉密尔顿(Hamilton)、雪铁那(Certina)。新宇亨得利五大供应商中的Swatch集团和LVMH集团，通过持有新宇亨得利股份已经成为其战略合作者。据其2006年年报显示，Swatch集团和LVMH集团分别持有新宇亨得利7.24%的股份。

　　成为批发商，可以直接从供货商处以较低价格采购，而无需从其他批发商处以较高价格采购，赚取更高利润。这从新宇亨得利2002年从其控股子公司收回欧米茄和雷达品牌手表批发权的交易中可窥一斑。2002年新宇亨得利将其控股子公司新惠龙等公司拥有的品牌手表批发权收回。为完成此项交易，新宇亨得利首先在2002年底协议未达成前就向新惠龙支付了107万元订金，并确认为预付款项。2003年初双方敲定依据2003年度销售欧米茄和雷达手表的预期毛利再折让18%，核算出总交易代价为4460万元。也就是说，新宇亨得利为收回欧米茄和雷达品牌手表的批发权共付出4460万元代价。而2003年销售欧米茄和雷达手表的实际毛利为7413万元，较年初预期高1974万元。剔除当年收回批发权的成本，新宇亨得利批发两个品牌手表的毛利仍高达2953万元。

　　2004年底，Swatch集团成立控股公司瑞韵达(Swatch集团持有其90%股份)，接替新宇亨得利成为欧米茄和雷达品牌手表的批发商。新宇亨得利持有瑞韵达10%的股份，并且与瑞韵达签署授权书，新宇亨得利、飞亚达亨吉利、上海三联集团、上海东方商厦组成的零售联盟经由新宇亨得利采购欧米茄及雷达表，新宇亨得利按照零售采购价格从瑞韵达采购手表后，再加上差价向其他联盟内成员出售手表，新宇亨得利继续将此部分销售额记入批发业务销售额。可以看出，Swatch集团要分享代理批发商的高额利润，同时又要兼顾与渠道商的合作关系。

　　创自有品牌进一步提高毛利

　　自有品牌边际利润高，产品定价和存货管理方面也更具弹性，同时还能减轻企业因供应商或分销商的业务政策变动受到的影响。同时，利用自有渠道优势推广和销售，强化自有品牌价值。

　　飞亚达本身就是从自有品牌起家，后来逐步扩展至名表连锁领域。利用自己的零售终端优势，在亨吉利专卖店将飞亚达品牌手表与国际名表一同展示销售，也有利于提升飞亚达

自主品牌的价值，其旗下“航天系列”、“祈福系列”目前逐渐显现奢侈品名表消费量价齐升的特征，向奢侈名表靠拢。

　　从新宇亨得利及飞亚达的自有品牌和名表销售毛利率对比可以看出(表2)，自有品牌毛利率远远高于名表销售。