杨国安：中国企业走出去的梦想与现实路径抉择

　　“走出去”要有所为有所不为

　　中欧国际工商学院副教务长杨国安畅谈中国企业全球化梦想与现实路径抉择

　　过去30年，外国投资商和采购商如潮水般涌入中国。中国为何成为全球投资家的“淘金乐园”？中国被称为新的“世界工厂”又意味着什么？用施振荣的微笑曲线来解释：如果一件产品从构思到售后每一阶段的赢利性或附加值，用一条U型曲线来显示的话，中国工厂正处于这条曲线的谷底，而来自发达国家的跨国公司则占据了赢利最为丰厚的曲线两头。

　　WTO五年保护期已过，在全球经济、信息一体化的大背景下，中国企业延续30年的单向对外开放姿态，显然已不再适应中国正迅速崛起的大国地位。尽管中国企业全球经济发展之路已初现端倪，但在此过程中，大多数中国企业家还无法做到象外国同行那般游刃有余。

　　中国企业如何“走出去”？在首届“中国企业走出去”国家战略论坛暨2007“中国企业走出去”国家贡献奖评选举办前夕，中欧国际工商学院副教务长、飞利浦教席教授杨国安先生接受本报记者独家专访，就中国企业在“走出去”过程中面临的诸多疑虑、困难、瓶颈、教训等问题进行了深度解析。

　　记者：越来越多的中资企业正走出国门，融入世界经济一体化，一个越来越庞大的中资跨国企业群体正在诞生。您如何看待或评价这一现象？

　　杨国安：确实如你所说，中国企业走出去的故事越来越多，他们其中不少还成为我们中欧商学院的教学案例。可以说，这个现象或者说是潮流，在中国历史上是空前的。它首先说明我们国家的经济实力正在日益强大，这也是我们的竞争对手不得不承认的一个事实；其次，这也标志着我们国家对外开放水平的提高。

　　我们以前的“改革开放”，更多的是一种单向度的开放，譬如引进外资，扩大出口等等，但如今，我们的企业不仅能够走出家门，而且在家门之外开创了巨大的业绩。这得益于我们长期坚持不懈的改革开放，也是对原有政策的突破。从企业微观角度而言，越来越多的中资企业正走出国门这种现象强烈释放出来的一个信号就是：中国企业家羽翼渐丰，有能力参与世界市场的争夺。

　　记者：在您所关注到的中国企业走出去现象中，您印象最深刻、感触最大的一件事情是什么？已经走出去的中资企业群体，给您以怎样的印象？

　　杨国安：印象比较深的是这两年有些中国企业，他们在本土市场做得很成功，然后以兼并收购的方式全球化，而且收购的对象都是规模较大的，结果在整合过程中遭遇很大的挑战。他们所遭遇的挫折提醒其它有志于全球化的企业，不要为了全球化而全球化，而是要清醒地认清自己的优势和劣势，对于送上门来的并购机会也不要头脑发热，还是要冷静地分析，评估自身的组织能力是否足以支撑并购的决策，是否能够有能力去整合对方来实现预期的协同效应。

　　至于说对已经走出去的中资企业群体的印象，通常在全球化方面取得较好业绩的企业，例如，获得较高的全球市场占有率、海外市场销售和利润、海外品牌认知度等，这些企业通常练就了较强的内功，即配合其全球化战略的组织能力。组织能力孱弱的企业在全球化的道路上无法走稳、走远。

　　记者：您认为在中国企业全球化历程中，目前取得的成果有哪些？有哪些最值得学习和探讨的经验？有哪些高效的路径？您认为哪几家中国企业融入全球经济做得最成功？

　　杨国安：中国企业全球化的时间较短。一些大的企业，如华为、中兴、联想、海尔等都取得了一定的成绩。另外有一些企业，虽然所在的行业规模较小，但一些中国企业在该行业中已经是取得了领先地位，我们称他们为全球化的隐形冠军。其中格兰仕和中集集团这两家企业是我比较熟悉的。众所周知，目前全球一半以上的微波炉是由广东的格兰仕集团生产的，你说格兰仕走出去了吗，从生产来看它的工厂全部都在国内，但它却通过战略联盟借助跨国公司的品牌和渠道占领海外市场，它的目标是产品占有率而非品牌占有率。它的成功之处在于它了解自身的优势和劣势，并能“量力而行”，根据自身优劣势确定企业在全球行业中的定位。另一例子是中集集团。中集集团在全球集装箱市场的份额超过50%，但其产品都是由遍布国内的工厂生产的。在集装箱行业取得领先地位之后，它又经过慎重思考进入了与自己的优势主业相关的半挂车领域，并在美国进行收购。虽然中集在发展过程中在中国收购了很多企业，但是在美国收购时并没有照搬中国的成功模式，而是在全球化的摸索阶段“小步快跑”，把原本破产的企业扭亏为盈。考虑到格兰仕和中集集团在各自行业内的相对地位和竞争优势，他们的全球化更为低调。

　　记者：您认为中国企业走出去，应该怎样进行战略定位和路径选择？如何提高走出去的成功率和效率？

　　杨国安：我觉得中国企业在全球化过程中所面临的战略定位和路径选择的问题，最需要引起警觉的是：全球化是不是一定要走出去？走出去是不是一定要通过并购的路径？从战略定位来看，企业可以根据市场焦点和资源利用的状况，选择适合自身的全球化战略导向：本地市场竞争者(利用中国资源在中国竞争)、全球资源利用者(利用全球资源在中国竞争)、全球市场开拓者(利用中国资源开拓全球市场)、全球市场经营者(利用全球资源在全球竞争)。作为企业，你要明白你为什么走出去，是否有必要走出去，以及怎样走出去。全球化是一个过程，而非目的，有些企业像追逐时髦一样赶“洋集”，我觉得这对企业本身的发展是很大的损伤。

　　最近几年，我们跟踪研究了五家在全球化方面领先的华人企业，它们是TCL、中集集团、格兰仕、明基电通和趋势科技，并与其他海外企业的全球化进行了比较。我们发现，企业要成为全球化竞争中的赢家，首先必须就自己在全球化经营环境中的战略重点做出清晰的思考和选择，然后再根据这一战略重点及自身的能力选择全球化的最佳路径，如内部成长、兼并收购或者战略联盟。没有正确的战略重点，企业很可能踏上错误的征程；选择了错误的路径，则意味着企业要付出更大的代价，所期冀的全球化愿景也会落空。

　　记者：透过国内外成功适应全球化大潮的企业案例我们注意到，企业要取得成功，相当程度上取决于其全球资源的整合能力，很多中资企业开始走向国外资本市场，包括上市融资等。但这只是资本的融通且模式单一化，您认为中国企业应该从哪些方面来有效建构自己的全球资源整合能力？

　　杨国安：这要针对不同企业的具体情况作分析，不同的全球化路径选择对应着不同的资源整合对象、内容和强度，因而不同的路径对企业的资源整合能力具有不同的要求。

　　比如对通过收购兼并来进行全球化的企业来说，资源整合能力不可或缺，收购前所预期的协同效应能否实现，很大程度上取决于资源整合能力。例如，公司合并后的成本如何削减？如何共享供应链或销售渠道以降低成本？资源在全球范围内如何调配和整合才能取得最佳效益？

　　而战略联盟实质上是一种在利益共享基础上的复杂博弈，不仅要求企业有高超的国际谈判能力，更需要企业有管理联盟的实力。

　　对采取内部成长路经的企业而言，其资源整合能力在于如何有效利用世界各地的资源优势设置研发，融资，生产，营销等不同基地，要具备这种整合能力，其中最关键的是全球化的人才和全球管理的系统流程。

　　记者：您如何看待文化差异对于企业间合作的影响？目前世界上针对华商的文化冲突事件频频发生，文化冲突是否会是中国企业全球化的一个重大障碍？对于正在走出去的中资企业，如何才能有效地实现“当地化”？能否分享一下您对于这几个问题的思考和建议？

　　杨国安：在中国企业走出去的过程中，必然会遇到这样那样的挑战，其中最重要的挑战之一来自中国企业能否应对和驾驭好“跨文化”的管理。

　　语言的沟通和对其他文化的了解是跨文化管理的第一步，所以不难理解为何联想的杨元庆如此用功学英语和了解欧美国家的文化。

　　但是我觉得，更深层次的文化问题，是不同文化(包括企业文化和国家文化)之间的冲撞。通过研究我们发现，华人企业较为偏重于灵活、信任和非正式的沟通协作方法，而西方公司则非常讲究系统和流程。另一文化差异则来自员工与企业关系的认知。中国企业通常认为员工对企业忠诚甚至为企业义务加班加点是天经地义的，甚至要求关键员工必须24小时开机待命。这些要求在西方企业员工看来几乎是难以想象的。

　　此外，国别之间经济发展水平的差异也意味着华人企业在收购西方公司后，还需学会处理对方的民族文化优越感，以及西方员工对华人企业的一些负面观感。这需要以尊重、沟通、耐心和自我提升去赢得被收购方的尊重和认可。

　　记者：中资跨国企业正蔚然一个庞大群体，但是当前在相当程度上，中国企业走出去多倚赖单兵奋战。您认为在全球化过程中，群体优势应该如何有效且合理地发挥？应该建构怎样的互助机制？从国家战略、政策到民间商会、NGO，应该如何搭建一个有效的系统平台？

　　杨国安：我想，这里有一个误区，毕竟企业在市场上的竞争不是一个集体项目，我觉得最重要的规则就是要遵守海外市场的游戏规则(法律、文化等因素)，减少中资企业之间的恶性竞争。在这些方面我们是欠缺的。

　　在国家层面，我们的政府一直鼓励并且扶持企业走出去，但由于这方面的经验比较少，特别是国际上的规则不熟悉，因此，我们吃的最大的亏是来自对规则的不了解。国家可以在这方面提供实际的支持。

　　记者：您如何看待“恐黄论”？中资企业应该如何润滑地融入全球市场而非“冲击”全球市场？中国企业全球化，于全球经济到底意味着什么？如何在世界经济一体化格局中来审视中资企业的角色？在后“世界工厂”时代，中资企业群体应该如何定位？应该如何逐步在全球市场的平台上搭建其产业链条？

　　杨国安：这确实是一个问题，我们现在经常看到这样的报道，在一些行业，中国的产品由于价廉质优在海外横扫当地厂商，从而引起当地企业的敌视，这主要是由于中国人对当地经营环境和文化的不了解，沟通能力欠缺，因此造成双方的隔阂。

　　中国企业全球化，明确自身的核心能力和优势是至关重要的。脱离了自身能力的战略构想只能是拔苗助长，有害无益。企业只有想清楚了与全球竞争对手相比什么是自己擅长的、什么是不擅长的，才能做出取舍和合理定位。

　　就市场而言，中国企业进入欧美国家市场往往缺乏足够的品牌认知度，相反，进入发展中国家的相对难度就小得多。亚洲、拉美、非洲等发展中国家市场的制度环境与中国更为接近，本地竞争者的实力相对薄弱，对中国产品较易接受。中国企业在全球化的组织能力仍不够强大的情况下，选择这些国家作为突破是明智的。

　　对全球化组织能力的认识也是公司确定自己全球化战略中业务模式的基础。格兰仕集团虽然立足于国内的制造能力开拓海外市场。但他认定自己的核心能力在于“制造”，而缺乏开拓海外市场所必须的人才、品牌和渠道优势，因此，公司主动选择放弃海外品牌的开发，甘心为跨国公司代工。

　　记者：在中资企业的对外并购中，遭遇了诸多失败。您认为当前中国企业走出去面临了哪些困难和问题？有哪些重要的教训？中资企业是否有着一些共同的短板与缺陷？如何改进？

　　杨国安：我认为，中国企业面临的困难来自两方面：外部的主要是中国“软实力”的羸弱。与当初的日、韩产品类似，中国制造给国外消费者的印象主要是价低质次。因此，如何从建构在要素资源基础上的竞争优势向基于持续创新能力的优势转变，就成了中国企业面临的共同挑战。

　　内部的危机主要是全球化路径的选择：一是机会主义倾向，遇到大的机遇就断定“机不可失”，结果不仅导致反应被动，更为后续的动作留下隐患。二是过高估计自身的组织能力，或者不了解不同路径对组织能力的要求。

　　因此，我想给出以下几点意见：一、正确认识自身的组织能力是全球化之路的基础和起点；有所为有所不为， 中国企业应把全球化视为价值链重整的契机，专注于最擅长的环节；二、缝隙市场策略，如果企业有华为、中兴这样强大的研发实力和市场拓展能力，冲击跨国公司的阵地固然可敬，但是面对历史较短、组织能力较弱的现实，更多的中国企业应理智地避开跨国公司最强大的领域，选择一些缝隙市场蚕食；三、小步快跑，安全第一。跨国经营和管理风险很高，但聪明的企业通过国内市场的操练和循序渐进的海外扩张，可以将这一风险大大降低。